世界名人傳記-發明大王愛迪生

你好,歡迎你每天聽本書, 今天爲你解讀的這本書叫做愛迪生傳, 全書一共220頁, 我會用大概20分鐘的時間爲你提煉書中的精髓, 講述發明大王愛迪生的傳奇一生, 看看他在創新方面都有哪些值得我們學習的地方。 一提到創新這個詞, 大家總會覺得很遙遠, 好像能拿諾貝爾獎的工作纔算是創新, 其實不是, 創新就是基於已有的信息來創造出更符合自己需求或社會需求的新東西, 比如說改良網上的菜譜, 讓它能更符合自己的口味, 針對自己的體質和減肥目標制定適合自己的健身計劃, 根據周邊環境和工作地點制定最方便的上班路線等, 所以不管你從事什麼行業的工作, 善於創新都可以使自己更舒服的生活以及更有效率的工作。 愛迪生就是將創新能力用到極致的人, 我們通過向他學習如何創新就算不能成爲另一個發明大王, 但只要掌握主動創新的方法, 也可以幫助我們在生活和職場上更有效的解決問題。 本書的作者是原蘇聯的拉皮羅夫·斯科伯洛, 他並不是一位傳統意義上的作家, 而是一位技術科學博士, 他還是俄羅斯國家電氣化計劃的工作成員之一。 正因爲如此, 這本書在愛迪生髮明創造的細節描述上非常詳細, 也讓我們可以近距離的瞭解到愛迪生是如何運用創新能力, 一步步從一個賣爆桶變成一個發明家的。 接下來,我們就按照發明前的準備工作, 發明過程中採用的技巧和企業配套的制度流程三個方面, 來介紹愛迪生以及他建立的公司是如何進行創新的。 在說這三方面之前, 我們先來簡單介紹一下托馬斯·愛迪生的情況。 大家都知道, 搞發明是一件既燒錢又燒腦的工作, 尤其愛迪生那個年代, 沒有互聯網也沒有風險投資, 所以搞發明通常是上層社會有錢的知識分子乾的事。 就拿發明電話的貝爾來說吧, 他的父親是做人耳聽力研究的專家, 家境殷實, 憑着父輩的指導, 貝爾15歲就被英國埃丁堡大學語音學專業錄取, 22歲依靠美國波士頓大學提供的設備和資金開始研究電話, 這纔在6年後發明了實用性的電話。 按照這個思路來推斷, 那愛迪生怎麼也得是個有錢有理想的名校畢業生嗎? 可事實並不是這樣。 愛迪生在1847年出生在美國俄亥俄州的米蘭鎮, 家裏的生活條件很不好, 他自己甚至連小學教育都沒完成就中途退學了。 所以相比於同時代的其他發明家, 愛迪生既沒有資金也沒接受過完整的教育, 這就直接導致愛迪生在搞發明初期可用的外部資源幾乎爲零了。 但就是在一沒錢二沒人的情況下, 愛迪生竟然成功逆襲, 一生獲得了超過1000項發明專利, 相當於每個月就有1.25項, 並且範圍覆蓋了電學、聲學、光學、化學、機械學等等諸多領域。 相比來看,貝爾這樣科班出身的佼佼者, 一生也僅僅獲得了19項專利, 還都和電話技術相關。 愛迪生之所以能夠成功, 根本原因就在於他重新定義了發明創新的目的, 那就是滿足用戶的需求。 相比於同時代的其他發明家, 愛迪生在發明創新的過程中加入了對用戶和市場的思考, 下面我們就來看一看他是怎麼實行這個目的的。 首先,在選擇創新的方向上, 愛迪生認爲這個方向要既有需求也有技術。 有需求是說任何研究課題都必須是需求驅動的, 不能是一群科學家拍腦門想出來的, 這一點在今天聽來可能已經不新鮮了, 但在那個時代這種定位無疑是領先的, 因爲當時發明更像是上層社會的遊戲, 很多研究都是興趣驅動而不是需求驅動, 這就導致搞發明的目的變成了秀技巧和秀智商, 很少有人去關心這個發明應該怎麼用, 用的好不好。 愛迪生則認爲, 滿足需求是衡量發明價值的唯一標準, 再精巧的發明用戶用不到或者用不起, 那都是不成功的。 愛迪生的這點心得是年輕時交了學費換來的, 那時愛迪生花了很長時間發明了一個電子錶決器, 這個機器可以通過兩個按鈕來採集用戶的投票, 實時彙總, 然後在儀表盤上顯示出結果。 可是當愛迪生意氣風發地向國會推銷自己的產品時, 國會主席只說了一句話, 說這是他見過最沒用的發明。 後來愛迪生才知道, 緩慢的表決也是一種政治手段, 可以利用拖延來通過那些不受歡迎卻又不好拒絕的行政法案, 所以提高表決效率的產品自然不會受到國會政客們的歡迎。 這次失敗也讓愛迪生意識到, 發明最大的困難並不是技術瓶頸, 而是要證明這項發明是有必要的, 因爲只有能解決用戶痛點的研究發明, 那纔是有價值, 才能賣得出去。 相比於有需求, 有技術意味着選擇的研究方向不應該領先市場太多, 最好是核心技術都已經成型, 但市場又還沒被髮掘。 就拿電燈的發明爲例, 第一盞白赤燈是在1846年製作的, 但那時的真空技術很差, 實驗室燈絲總是被迅速燒燬, 所以當時的科學家普遍都覺得電燈是個沒用的東西。 愛迪生則一直堅信電力照明是未來的趨勢, 只不過是技術還沒成熟。 當真空管技術經過30年的發展有了極大的提升時, 愛迪生果斷在1879年將對白赤燈的研究納入了計劃, 並在當年完成了商用白赤燈的設計。 可以說,靠譜的技術是創新的東風, 懂得借東風才能讓創新事半功倍。 所以我們看到, 愛迪生在選擇研究方向時始終以有需求有技術爲原則, 只要滿足以上原則的研究方向, 愛迪生都願意嘗試。 這就是爲什麼我們看到電學、化學、物理、 機械等不同領域的東西都在愛迪生的發明列表裏。 第二,研究計劃應該服務於商業版圖, 一旦研究方向選定了之後就應該考慮怎麼走了, 這個走的路線就是研究計劃。 愛迪生在制定研究計劃的時候始終把商業化作爲最終目標, 具體來講它會先圍繞需求, 畫出理想的商業版圖, 也就是一件創新產品能被生產、 被使用所需要的所有配套產業鏈, 然後把所有相關資料都收集起來, 看一看人們在相關產業中到底都做了哪些工作, 接着像拼積木一樣把目前已經存在的技術、 產品投入商業版圖中, 看看哪些環節已經成熟, 哪些環節還需要優化, 哪些環節目前還是空白。 一旦把這些分析清楚, 接下來要做的就是針對可優化的環節或者空白環節進行研究, 直到把版圖填滿。 咱們還是以電燈的發明爲例, 當時有很多人都在做燈泡的改良, 可以說大家選的方向都對。 那爲什麼只有愛迪生的電燈商業化成功了呢? 這是因爲愛迪生明白, 用戶需要的是能發光的電燈而不是一個燈泡, 所以愛迪生還同步制定了電網、電錶、 發電機等配套設備的研發計劃, 並提前做了專利的佈局。 所以當研究計劃完成時, 電燈的商業化的目的也就達到了。 相比於同時代的科學家, 愛迪生看得更遠, 他制定的研究計劃看似跨度很大, 卻始終圍繞着一個目標, 那就是做出能被市場接受、 被用戶使用的產品。 第三,看準方向後要立刻行動, 只有方向和計劃還遠遠不夠, 在發明過程中相比於同時代 其他發明家的自娛自樂, 愛迪生更注重結果, 這也是愛迪生的發明能夠從 衆多競品中脫穎而出的原因。 因爲高新產業的爆發期稍縱即逝, 就算有精準的眼光和強大的團隊, 行動跟不上往往會錯過良機。 你就拿科達公司來說吧, 大家都知道, 科達因爲堅守膠捲業務而經歷了破產風波, 但事實上, 科達是最早開始研發數碼相機的企業, 並在當時僱傭了最好的技術團隊。 科達管理層很早就知道 數碼相機更加方便, 用戶體驗更好是未來的趨勢, 但卻因爲傳統膠捲業務的利益 而延緩了項目的研發進度, 最終錯失了數碼時代的藍海市場。 愛迪生就不一樣, 在對創新方向做出判斷之後 他會立刻行動。 舉個例子, 在第一次世界大戰時期, 由於本分是炸藥的重要組成部分, 美國作爲參戰國對它的需求量非常大, 但是因爲之前的進口國是敵國, 所以不能再進口了。 愛迪生得知這個消息之後就意識到, 一旦停止進口, 那本土的本分生產一定有機會, 工業化本分合成會是未來的趨勢。 從做出這個判斷到完成技術選取, 細節優化, 組建本分合成工廠, 愛迪生一共只花了18天, 他也因此先獲得了包括美國政府在內的大量訂單, 可見看到機會不等於能抓住機會, 立刻行動才能夠讓自己搶得先機, 佔據主動。 第四, 做實驗要肯花笨功夫。 和愛迪生同時代的很多科學家, 在做實驗時喜歡先進行大量的建模和計算, 通過規劃最優的實驗組來節省研發時間, 但是愛迪生並不認同這種方法, 他認爲任何細節在不實驗的情況下, 都不能省略掉, 因此愛迪生始終用笨辦法做實驗, 說白了就是把能夠拿到的材料, 能用得上的技術統統拿來, 一個一個的試, 直到成功爲止。 這種方法雖然很笨, 很耗時間, 但卻被證明是非常有效的。 愛迪生正是憑藉這種方法, 從2000多種材料中找到了最適合做燈絲的烏, 第一個發明了耐用燈泡。 這樣來看, 愛迪生之所以能夠完成很多聰明人不能完成的工作, 是因爲他願意用聰明人不願意用的笨辦法, 對於創新這種面對未知的工作, 笨辦法有時恰恰是最有效的。 好, 以上就是所有在研發創新方面愛迪生的做法, 那在營銷推廣方面他又有什麼心得呢? 我們說過, 在那個年代, 發明是一種有錢人的遊戲, 相關成果只在學術圈裏分享, 發明家也普遍不重視對普通用戶做營銷, 比如亞歷山大波波夫剛發明無線電通信的時候, 就只在一個學術會議的講臺上演示, 這種宣傳方式不僅限制了發明的影響力, 更讓發明在老百姓眼中變成了一種表演, 無法跟眼前的生活聯繫起來。 愛迪生則非常強調營銷的重要性, 他認爲發明最終應該是給老百姓用的, 而百姓最關心的不是你的技術或者發明有多炫酷, 而是到底這個東西能不能提升我的生活質量。 所以好的發明不僅要配合營銷, 更要在營銷策略的設計上下足功夫。 愛迪生髮明電燈後就親自設計了營銷策略, 他提前發出了通知, 說自己將在門羅公園免費向所有人展示電燈, 並且鼓勵媒體大肆造勢, 接下來他不讓任何人在這之前見到電燈, 保證電燈的神祕感。 在約定的日子, 門羅公園彙集了三千多來自四面八方的人, 大多都是感興趣的老百姓。 等到天色完全暗下, 愛迪生突然將七百盞事先佈置在公園各個角落的電燈全部點亮, 整個門羅公園瞬間夜如白晝。 你可以想象這個場景, 在一個普遍使用煤油燈照明的時代, 突然間出現這麼多小太陽, 視覺衝擊力可想而知。 正是憑藉這種超前的營銷意識和策略, 愛迪生成功地將自己打造成了創新的代名詞, 極大的提升了在公衆心中的知名度。 不僅如此,愛迪生還認爲, 搶市場要和搞發明同時進行。 愛迪生是最強調市場的發明家之一, 我們前面介紹了, 愛迪生在選擇創新方向時是基於真實需求的, 但如果市場已經被佔領, 有需求也沒用。 以平板電腦爲例, IBM早在2000年就研發出支持移動辦公的平板電腦, 但是因爲定價過萬, 普通老百姓根本就用不起。 等到蘋果公司推出了只賣幾千元的iPad後, IBM也就失去了平板電腦市場的優勢。 可見,搶市場不僅需要好的產品, 也需要好的市場策略。 愛迪生能夠成爲實用電燈的發明人, 他所採用的市場策略也是功不可沒的。 那時愛迪生剛剛完成了燈泡的改良, 每個燈泡的成本是1.25美元, 考慮到運營成本和稅收, 每個燈泡需要賣2.5美元以上才能賺錢。 但當時美國普通家庭一年也就幾十美元的收入, 根本就用不起。 愛迪生果斷將燈泡定價爲40美分, 並且簽訂了一份17年的銷售合同。 在那個年代來看, 以三分之一的成本價簽訂一份17年的銷售合約, 最終的結果一定是破產的。 但愛迪生判斷未來燈泡的編輯成本一定會降下來, 但如果等到那時再去推廣, 很可能就喪失了市場的主動權。 事實也證明了愛迪生的判斷, 愛迪生的燈泡由於高性價比而成爲賣得最好的燈泡, 而製造一個燈泡的成本在第四年就降到了22美分, 愛迪生因此大賺了一筆。 可見通過低價打開市場, 是爲了讓研究成果更好地被市場接受, 爲接下來的繼續研究贏得時間。 如果等技術成熟再去做市場推廣, 那機會很可能就錯過了。 通過以上的介紹我們瞭解到, 愛迪生的發明之所以能夠脫穎而出, 除了他在發明創造方面的創新, 更重要的是他在搶佔市場時所用的策略, 包括面對目標用戶做好營銷策略, 還有要將搶市場與搞發明同時進行。 這些方法讓發明不再是自娛自樂, 而是以市場需求爲導向的產品研發, 整個過程都在強調實現商業化的結果。 憑藉這些方法, 沒有資源的愛迪生最終脫穎而出, 成爲了衆人熟知的發明大王。 當然,創始人擅長創新發明, 不等於他所領導的企業也擅長。 例如,發明蒸汽機的瓦特也是一位偉大的發明家, 但是當他去世之後, 他的公司除了蒸汽機就再也沒有過其他偉大的發明, 最終因爲跟不上時代而走向沒落。 反觀愛迪生創辦的愛迪生電燈公司, 也就是後來的通用電氣公司, 卻保持了125年的創造力, 是股票指數、道瓊斯指數設定以來 唯一至今還在指數榜的公司。 愛迪生的公司之所以能夠保持長久的創新力, 是因爲愛迪生爲企業設計了一套創新流程和制度。 在今天的最後一部分, 我們來說一說這套企業創新流程主要包括以下三點。 一、將基於靈感的創新變爲基於流程的創新。 愛迪生認爲基於靈感的創新是不可持續的。 一個企業想要保持創新力, 必須要依靠規範的流程。具體來說, 愛迪生基於自己的經驗將企業創新流程總結爲三步。 首先是基於廣泛的市場調研, 確保要做的產品能夠解決問題、滿足需求。 第二步是對於相關技術和同類產品進行分析, 發現它們的不足。 最後就是針對不足設計優化方案, 推出自己的創新產品。 企業只需要按照流程一步步進行, 就可以發現靠譜的創新點, 並最終設計出有市場且功能完善的創新產品。 二、將市場與研發分離, 建立工業創新實驗室。 在愛迪生看來,研發本身是一個慢活, 不應該和市場部門放在一起。 所以愛迪生將市場部門與研發部門分離, 建立工業創新實驗室。 這點在今天看來沒什麼稀奇的, 但是在那個年代卻是一個重大的變革。 因爲在此之前, 搞發明和開公司之間沒什麼關係, 正是由於愛迪生的這項機構改革, 纔有了真正意義上的工業化創新, 讓創新發明不再是學術圈的自娛自樂, 而是要真正轉化爲能夠解決問題的商業產品。 一直到今天, 包括谷歌、微軟、騰訊、百度在內的很多創新型企業, 都是採用的這個架構。 3、愛迪生設計了基於市場反饋的迭代開發機制, 也就是要求公司的研發部門, 基於用戶反饋的意見來不斷完善產品。 這一點在當時同樣是具有顛覆性的。 在那個年代, 搞發明的幾乎都是社會的精英階層, 他們做出的產品往往是爲了實現自我的想法。 但愛迪生則認爲, 產品應該體現用戶的意願, 也就是說企業創新部門應該是爲用戶工作的。 所以愛迪生要求市場部門持續收集用戶意見, 並彙總反饋給研發人員, 讓產品能夠按照市場的反饋同步優化。 這種迭代開發機制, 直到今天仍然在創新領域被廣泛使用。 好了,我們來看看都從這本書中學到了什麼。 我們瞭解到, 愛迪生之所以能夠在沒有錢和資源的背景下成功逆襲, 是因爲他重新定義了發明創新, 讓搞發明從自娛自樂變成了滿足用戶需求的重要手段。 正是在這種理解的基礎上, 愛迪生在選擇創新方向, 制定創新計劃以及具體發明的過程中, 都將滿足需求作爲制定各種策略的出發點。 比如他會選擇既有需求又有技術的創新方向, 這樣可以從理論上確保所做的發明工作有市場, 而且在技術上是可行的。 而且他會制定服務於商業版圖的研究計劃, 保證在研究完成後發明的產品能夠商業化, 並真正的被大家用起來。 愛迪生還非常注重結果, 他會看準方向後立即行動, 做實驗肯花笨功夫。 在把發明推向市場的過程中, 他會面對目標用戶做好營銷策略, 提倡搶市場與搞發明同時進行。 可以說愛迪生是一位有執行力、有毅力、 會宣傳而且有商業頭腦的發明家, 這些特點結合起來才爲他贏得了 發明大王的稱號。 我們最後介紹了愛迪生爲企業創新所設計的流程和制度, 主要包括三方面, 分別是將基於靈感的創新變爲基於流程的創新, 將市場與研發分離, 建立工業創新實驗室, 以及設計了基於市場反饋的迭代開發機制。 愛迪生的這套設計能夠讓公司的創新 不依賴於某個跨時代的發明家, 而真正成爲一種企業流程和習慣。 你看,做創新並不是基於靈感的拍腦門, 它也是有套路的。 創新也不是閉門造車, 它是建立在已有成果和信息上的。 愛迪生能夠成功, 除了他使用的創新方法, 更重要的是他重新思考了創新的目的。 所以當我們希望用創新的方法來解決問題時, 一定要保持獨立的思考能力, 從問題產生了源頭來思考解決方案, 這纔是創新的精髓。 好,以上就是今天的所有內容。 恭喜你,今天又聽完了一本書。