如何有效啟動培訓前調研？並不難！

大家好,歡迎大家來到中間正言 我是講師陳燕紅 第一講我們講了培訓需求分析的概念與價值 今天我們要講第二講 就是啓動與實施調研 首先呢,請大家思考一下 是如何開展年度需求計劃 培訓需求計劃的調研呢 那麼請你們回答四個問題 以下四個問題 第一,是什麼時候調研 就是說你是每年 我們這個年度需求調研一般是在年底或者是年初 那麼你們以往是什麼時候開始調研的 這個時間也是非常關鍵的 很多公司啊,很多單位 他在這個年度工作報告 一般的年終工作會一般都是在春節之前開 一般都是一月份或者是二月初 或者是一月底或者是一月上旬 那麼在這個工作會之前 工作主題沒有出來之前 是不是時候開展調研 等到工作會以後 有些如果工作會開的比較晚的 春節以後開 等到工作會結束以後再來開展調研 那麼可能就會拖到這個第二年的一季度 甚至於三月份才能夠做完 那麼你們認爲什麼時間調研是最恰當的呢 而且這個調研要一般要延續多長時間 可能要做個計劃 所以大家需要思考的第一個問題是 什麼時候調研 第二個問題就是找什麼人調研 就是調研對象是哪一些 那麼我們要去思考 每年我們在做調研的時候 要發發問卷要發發哪些人 那麼訪談要找哪些人訪談 還有什麼樣的培訓項目 我們需要採取焦點訪談的方式做調研 等等等等 那麼第二個就需要我們自己回答自己 第二個問題就是我要找什麼人調研 第三個就是採用什麼方法調研 就是用問卷法 還是用訪談法 還是用什麼什麼方法 等等還是用資料分析法 等等就是看資料而已 第四個就是調研結束以後 要收集一些數據和信息 那麼這些數據和信息 如何用於分析調研結果 從而制定我們這個年度的培訓計劃的呢 就是前面我們就需要 在開展年度培訓需求計劃調研的時候 我們就需要思考這四個問題 第一個是什麼時候調研 第二個是找什麼人調研 第三個是採用什麼方法調研 第四個就是如何分析調研結果 下面我們來開始來講解這個課程的內容 那麼首先就是啓動調研 就是首先要組建調研小組 任何工作都是有一個有組織 有組織有策劃就會有序的開展 就會幫助我們這個工作有序的開展 那麼很有必要的一項工作就是要組建調研小組 那麼這個調研小組一般有什麼人組成呢 第一個角色就是項目組的組長 那麼這個組長呢 要在這個裏面發揮一個很專業很大的作用 就是支持實施 在這個裏面這個調研組組長一般來說 是一個非常的重要的一個骨幹 就是重要的一個成員 首先是支持我們這個調研工作的實施 第二個就是要負責組織收集公司領導的意見 所以的話呢 那麼這個組長顯而易見 他是一個應該來說是一個重要的崗位 是吧 是一個在這個公司裏面 應該是一個至少是一箇中層以上的幹部 或者是一個位高權重的人物 那麼這個組長第三個還要對我們這個項目成果負責 所以的話這個組長他有三個作用 第一個是支持我們的項目的實施 第二個是負責組織收集公司領導的意見 第三個就是對整個項目負責 那麼第二個角色就是我們的項目經理了 項目經理在這個裏面是一個非常關鍵的一個角色 這個項目經理他有五大作用 第一個作用就是我們調研計劃的管理 就是我們有項目經理來對整個計劃負責 對整個過程負責 對整個行動的協調負責 對這個整個質量負責 最後由項目經理做這個成果的彙報和溝通的管理 對上級作爲彙報和溝通的管理 這個第二個角色就是項目經理 那麼第三個就是我們的項目組員了 組員的話就是由培訓部的經理和業務部門對接人兩個角色組成 那麼培訓部的經理就是我們培訓人 要負責整理資料 編制調查問卷 編制訪談提綱 要在我們的項目經理的領導下 制定我們的調研計劃 確定我們的調研的過程 以及確定我們的調研方法 確定調研方法以後 編制我們的調查問卷和訪談提綱 最後實施訪談 配合實施訪談 配合實施問卷調查以後 彙總分析調研數據 對這個信息和數據進行彙總分析 最後編制我們的調研報告 那麼業務部門對接人 這個人也是一個非常重要的一個人 我們爲什麼業務部門 每個部門都要配一個人呢 這個業務部門的人 他是最瞭解本線條的一個工作的 那麼這個 他也是一個學習的顧問的作用 我們要推動業務發展 就必須要有業務線口的 業務線條有個對接人 來自於收集我們這個業務線條 本線條的一個需求和部門的需求 提交我們這個部門的研究計劃 信息的收集與反饋 那麼因爲現在這個很多集團公司 那麼部門也多 線條也多 所以的話 培訓部的人 他可能是不太瞭解業務 那麼業務口和培訓口 把一個是他發揮業務的作用 一個是發揮我們的培訓專業的作用 這樣的話就很好的 組成一個一個互相協調 組成一個調研小組 最後來啓動負責實施這項工作 所以的話 這個架構 搭建是非常重要的 一般我們在調研之前 首先要成立一個 就是成立一個發一個通知 發一個文件 組建這麼一個小組 凝結調研組的組長 這個組長一般來說是一個位高權重的人 充分的發揮這個組長的作用 有這個領導重視 是吧 有領導重視的話 這個工作就能夠更好地推動 所以的話 我們在啓動調研的第一項工作 就是要組建調研小組 那麼第二項工作 就是要明確調研的對象 那麼我們一般來說啊 我們說這個調研對象 我們從這個層級來看 最高層級是戰略層級 第二個就是我們的業務層級 第三個就是我們的個人層級 那麼我們針對這三個層級 大家分別找哪些人去調研呢 就是我們這個調研對象分三個層級 那麼戰略層級 我們調研對象是公司領導 部門經理 以及我們這個部門經理的職業上級 以及調研對象的這個職業上級 那麼業務層面 就當有這個新舉措 新問題新挑戰的時候 這個就是我們需要做業務層面的一個調研 那麼這個調研對象一般是 這個需求部門的提出人 比方說現在我們 這個普遍要發展這個工程總承包管理 那麼很多公司都成立了工程總承包中心 那麼我們在這個工程總承包領域的培訓 主要就要調研工程總承包中心這個部門 這就是需求提出部門 然後第二個部門就是人力資源部 人力資源部 它是從組織能力 以及我們人才隊伍發展這個角度 作爲一個調研對象 它是一個系統的一個角色 第三個就是目標學員上級 就是目標學員的上級 他是最瞭解這個層級 應該是培訓哪些東西 需要哪些需求 最後還就是業務相關的部門 比方說我們這個工程部 這個比方說我們的項目經理培訓 可能對這個項目經理的這個管理 它不止一個部門 它還有相關的部門 比方說財務部 比方說人力資源部 從這個這幾個線條去做一個 一個調研 它就是說這個跟這個業務相關的 相關的部門 它也是一個需求的來源 那麼第三個就是個人層面 個人層面就是一般是指 我們就是有這些現象 是要去做這個培訓需求調研的 就是一個是新員工 新入職的員工 他是需要做培訓 然後第二個就是新經理 就是新提拔的經理 第三個就是新崗位 就是當我們換了一個崗位 就是我們這個輪崗啊 或者是換崗到新的崗位上去以後 他是需要做培訓的 這個時候我們就調研 調研的話主要是目標學員 以及與目標學員相關的工作人員 那麼這個就是我們提供調研的第二項工作 就是要明確需求調研的對象 具體到哪些人隊去調研 大家再來看一下 這個戰略層面主要調研的是 公司領導 部門經理和直接上級 業務層面調研的是需求提出部門 人力資源部 目標學員的上級 以及業務相關部門 那麼個人層面調研對象是目標學員 以及與學員工作相關的人員 那麼這三個層級 我們要怎麼樣去分析這個結果呢 就是這三個層級調研以後 我們要怎麼樣去使用這個結果 它的有效度分別是多少呢 從這個表可以看出來 這個組織層面佔的這個比例 肯定是最大的 組織層面佔 這個戰略層面佔的比例 達到了50%左右 那麼這個任務層面 大概佔到了30%左右 個人層面 約佔了20% 那麼不難發現 公司的中高層 纔是我們真正的大客戶 就是我們需要調研的對象 那麼這個也是 有非常這個科學的 就工作關注點來說 中高層大部分時間 都是在思考企業戰略和業務的問題 而員工 他可能更關注的是個性的需求 以及專業的技能 因此呢 就是當個人的需求 他的個人業務需求 需求和公司層面 和組織層面和任務層面 相吻合的時候 它纔是一個有效的需求 比方說 我們在調研個人層面的時候 員工可能會說 我就是比方說 我們就策劃一個團建 策劃一個團建的活動 就是這個團建 策劃這麼一個團建的活動 肯定是這個團建 這個團隊建設 需要去提高的時候 我們這個時候需要做一個團建的活動 需要提高我們這個團隊的協作能力 那麼這個時候 當你去問某一個基層員工的時候 他可能就會想到 哎呀 我要到哪裏去玩 是吧 我們去做一個燒烤 或者我們去看個電影 或者是我們搞一個聚餐什麼的 是吧 當你問到這個部門經理的時候 部門經理就說 我覺得員工的這個團建 是因爲員工的這個互相之間的協作能力不行 執行力不行 團隊的執行力不行 影響我這個團隊的績效 但是當你去問那個總經理的時候 他可能更多的關注的是 我們員工的價值觀 以及我們員工的這個團隊之間的一個問題 團隊之間的一些主要的問題 以及我們價值觀問題 因此就是這個三個層面 關注點顯然是不太一樣 所以的話 我們在這個有效度的使用的時候 可能要按照這個原則 組織層面50% 任務層面30% 個人層面約佔20% 那麼前面我們基本上就明確了這個調研對象 調研對象 以及這個我們要對哪些層級去調研 逐漸的調研小組 那我們先來看一下 要用什麼方法去調研 那麼我們常見的這個需求調查的方法 有四種 就是我們經常用到的 第一種是文檔分析法 第二種是問卷調研法 第三種是訪談調研法 第四種是焦點消除法 當然了 還有很多其他的方法 比方說還有什麼涉及咖啡等等等等 就是我們在這裏就不列舉 那麼這個四種方法是我們最常用的四種方法 我們來看一下這四種方法 現在做個初步的瞭解 什麼叫文檔分析法 所謂的文檔分析 就是利用現有的有關企業的發展 組織的目標 崗位工作人員的分析等方面的文件資料 對培訓需求進行綜合分析的方法 那麼什麼是有關企業發展組織目標 等等方面的崗位工作人員分析 等方面的文件資料呢 我們看一下這些文檔的實例 比方說我們的年度報告 那麼不難發現 我們公司的每年的年度報告裏面 基本上就會就企業的發展 組織的目標 以及我們當前的一些痛點 以及我們這個重點分析 都會有所體現 以及下一步的工作的難點和重點 需要攻克的難題 當前所面臨的困境等等 所以的話 比方說我們這個困境 包括我們這個外部環境 內部環境 以及我們企業的 企業這個存在的問題 都會做一個剖析 所以的話這個年度的這個工作報告 是我們重點的一個資料分析的一個對象 還有就是這個崗位工作人員的分析 就是包括我們的崗位描述 工作室工作的這個職責 甚至於我們的工作任務分析 如果做的比較細的話 還有就是這個勝任率的標準等等 這個就是我們這個崗位的描述 還有這個工作手冊 工作手冊的話 就是我們對每一個線條的工作 它都有一個標準的指南 這就是我們的標準 這是屬於靜態的標準 那麼當前績效指標 就是我們的考覈的要求 就是我們的量化指標 比方說我們這個重要的指標 就是我們的重點工作 一般來說就是組織上要什麼 員工就考什麼 考覈什麼 所以當前的績效指標 應該也是我們的重點工作 以及我們的績效計劃流程指南等等 還有一個就是上年度的培訓計劃 要參考一下我們上年度的培訓計劃 那麼上年度的培訓計劃 也就是我們上年度的一些問題和總結 以及我們上年度培訓計劃的實施情況 也是我們的調研方法 剛纔我們說了這個資料分析 那麼問卷調研 這是第二種方法 問卷調研 所謂的問卷調研就是培訓管理者 確定培訓有關的問題 將一系列的問題來編製成調查問卷 發給調查對象 填寫以後進行回收 那麼這個問卷調研 一般使用的時機 是用於多個主題中 確定我們的培訓需求 它一般是比較客觀的東西多一些 那麼可選擇的東西多一些 封閉性的問題多一些 所以的話我們在這個 問卷調研的話 一般來說不太用於這種 特別的重要的一個培訓項目的一個調研 往往是用於我們這個年度需求調研 以及我們常規性的一些調研 它適用的對象是 目標人群是比較多的 一般來說是大於100個人 那麼問卷調研有三個優勢 第一個就是可以採取匿名的方式 一定程度上的可以保護隱私 打消顧慮 第二個就是在短時間以內 可以調研大量的群體 時效性比較強 第三個就可以採用線上調研方式 數據化收集自動化 可以節約人工成本 以及資料成本 那就不用去浪費很多的紙張去填寫 所以的話就有三個優勢 可見這個問卷調研 可以非常的高效的去完成 簡單高效去完成 那麼還有三個不足 第一個就是精準性比較差 因爲通過問卷的發放的形式 很難預期被調查者 如何解讀這個問題 那麼可能被調查者 對這個問題解讀不是很準確的時候 那麼他就不會很準確的回答這個問題 第二個不足就是不能夠追問 如果說我們一般問卷的調研的話 我們只能問一些簡單的問題 常規性的問題 很難深挖到冰山一項的內容 但是我們在這個做培訓的時候 我們需要找到差距 這個差距是要通過挖掘出來的 所以的話真實的差距 是很難通過問卷去挖掘的 而第三個就是回應率不可預期 比方說我們發放100份問卷 或者是500份問卷 我們可能回收的500份問卷裏面 可能能夠回收100多份200份 這個大家可能回應率不可預期 那麼對這個組織工作需要有利 那麼我們在做問卷調研的時候 一般要遵循幾個原則 第一個就是要確保問卷的結果 可以正確全面的反映所有的目標人群 因此這個問卷的回收率要高 越高越好 回收率越高 結果就能夠更好的代表 整個群體的準確率 所以的話我們在問卷調研的時候 組織要有效 確保提高我們的回收率 第二個原則就是 調研問卷設計出來以後 我們最好是對問卷進行一下測試 以便在測試的過程中 去發現一些問題 對這個問卷進行修正 第三個就是要控制問卷填寫時間 一般來說我們不超過20分鐘的時間 以免大家填寫問卷過程中產生疲勞 就會影響這個問卷的效果 那麼第三個就是訪談調研 那麼前面說了這個問卷調研有一些不足 那麼我們訪談調研 實際上又是問卷調研的一種補充 和它一些完善 訪談調研是爲了更精準的找準業務痛點 瞭解培訓對象在哪方面需要培訓 就其知識技能態度等方面需求 進行面談的方法 通過設計提問引導形成需求共識 大家看一下 第一個這個是精準的找準業務痛點 幾個關鍵詞 精準的找準業務痛點 第二個方面就是面談 通過設計提問引導 形成需求的共識 那麼這個訪談調研一般來說 是對這個問卷調研的一種補充和深挖 因此我們往往配合問卷調研做 這個訪談調研的使用實際是 用於研究比較複雜的問題 或者是需要挖掘的需求挖掘的一些問題 那麼適用的對象一般不超過30個人 因爲這個比較費時間 然後有訪談調研 我們前面說了有幾個優勢 一個是可以連續提問 深挖需求獲取深度信息 通過我們設計提問技巧 通過循序漸進的深挖需求 循序的引導對方 來把我們共同形成需求的共識 找到分析這個業務痛點產生的原因以後 來做一個培訓的分析和探討 第二個就是通過與受訪者建立良好的關係 可以獲得他的支持 我們往往通過面談訪談調研的時候 能夠與受訪者建立比較好的溝通的關係 獲得他的支持通過這個談話 第三個訪談調研的好處就是 可以直接的獲取受訪者感知看法 通過肢體語言獲取其他的一些信息 因爲在談話的過程中 受訪者可能通過一些肢體語言 表達了他的一些想法和看法 那麼我們這個時候就可以敏捷的獲取 那麼訪談調研也有一些不足 比方說第一個比較耗費時間 一般來說領導也比較忙 我們這個時間也是比較有限的 所以一般來說一個人訪談要半個小時左右 我們第一個要提前預約 第二個我們訪談的過程中 也有可能領導有臨時性的工作 也有可能把這個訪談時間往後延 因此這個時間很難確保 同時訪談的過程也比較耗費時間 第二個不足就是信息帶有主觀的看法 需要研判 有的時候這個訪談對象是個體 他可能有些主觀的看法 或者是有些以偏概全的看法 因此我們需要佐證 需要研判 因此我們訪談第三個不足 就是需要從其他渠道獲取信息加以佐證 那麼這個三點不足 導致了我們對這個訪談調研 我們不能夠在很多的人群裏面使用 一般是少於30個人 那麼訪談調研也是我們常用的一些方法 所以的話因爲耗費時間 所以我們往往拉動的這個戰線比較長 有的甚至要拖一兩個月時間都有可能 因此我們在做 爲了提高我們這個訪談的效果 我們要遵循以下幾個原則 第一個要提前寫下我們清晰的訪談提綱 確保我們提高我們訪談的效率 通過這個提綱的設計 我們避免在這個談話中 被這個受訪者把我們的思路打斷 第二個要提前把訪談的目的告知受訪者 讓對方提前思考 以便於深度的分析我們需要達到這個效果 第三個就是要控制訪談時間 以避免泛泛而談 談的其他的事情就很費時間 尤其是碰到那種口才特別好的 也願意講話的 那麼可能就會甚至於達到一個小時左右 那麼我們的時間就很難控制 因此我們需要注意把握時間 那麼最後一個就是焦點消除法 焦點消除法我們一般來說用的不是太多 但是焦點消除法跟訪談法 它也是一個很好的補充 就是有的時候一對一的訪談很費時間 那我們有時候可以採取焦點消除法 所謂的焦點消除法 就是又稱小組研討法 它是選擇一群代表性的人員加入主題小組 而這群代表性的人員 可以是同一群人 也可以是來自於不同的崗位 不同一線條的人 加入這個主題小組 也可以來自於不同層級的人 來自於不同位置的人 那麼他可以來自於不同的角度去看這個問題 往往是用一種無結構自然的形式 探討培訓能力需求 以及相關的課程規範等等 提升我們訪談的效率 通過自由討論得到一些意想不到的發現 因此這個焦點小組 有一點好處就是效率高 有效性比較好 可以通過這個頭腦風暴 在這個通過這個訪談的研討的方式 大家來共同集思廣益 群聚群策群力 來頭腦風暴 來提出我們這個共同 產生我們這個培訓的共識 但是也有一些弊端 比方說焦點小組 就是有的人不太願意 在這個公共場合發言 那麼可能他就不能夠暢所欲言的 把他的想法說出來 就沒有這個一對一的訪談 那麼願意去說 可能這個效果就會打一點折扣 那麼我們呢 在這個裏面我們要注意 要深入的詢問 還有一種方式 就是我們可以用團隊列明法 就是我們寫便利貼 把問題播放出來以後 讓大家寫也是一種方式 那麼我們上面就介紹了 四種方法 第一種是資料分析法 第二種是問卷調研法 第三種是訪談調研法 第四種是焦點小組 那麼我們大部分來講一下 我們這個實時調研 今天就講到這裏 謝謝大家