複利鑰匙 奈飛—從光盤租賃到流媒體帝國

他的巔峯市值超5200億美元 他是流媒體時代的反骨仔 他雖說沒有電影院 但卻比電影院更能主宰觀衆的時間 他甚至不拍片的時候 也能讓好萊塢如坐鍼氈 他就是奈飛 那個用紅色logo寫下互聯網娛樂革命的名字 今天我們就來看看 奈飛是如何從租賃的小網站 一步步成爲全球性流媒體巨頭的 1997年的某一天 李德哈斯廷斯走進百事達的門店 心情糟糕到極點 原因是他租的那盤阿波羅13的錄像帶 忘了按時歸還 被收了40美元滯納金 這40美元 對於一個已經賣掉前一家創業公司 算得上小富裕的硅谷工程師來說 並不算什麼 但對哈斯廷斯來說 這筆錢帶着刺痛 他覺得這不是花錢買電影 而是被無情地懲罰了一次 正是這40美元 讓他開始思考 租電影這件事 能不能換一種經營方式 當時的美國 錄像帶租賃是家家戶戶的娛樂日常 百事達是行業巨頭 全國上萬家門店 幾乎統治了家庭娛樂的入口 但它的盈利模式 很大程度依賴滯納金 用戶忘記歸還 延誤一天 就會被罰不少錢 這個模式看似穩定 卻讓消費者長期積怨 而哈斯廷斯正是被這個痛點擊中 他找到朋友馬克蘭道夫 一個同樣癡迷新點子的創業夥伴 兩人開始在硅谷的咖啡館 和高速路上的車裏反覆討論 能不能通過互聯網解決電影租賃的問題 能不能用一種更輕更安全的介質 來替代笨重的錄像帶 當時的DVD剛剛興起 比錄像帶更小更輕 還能承受郵寄的折騰 於是他們做了一個小小的實驗 哈斯廷斯隨便買了一張音樂CD 寄到蘭道夫的家 幾天後光盤完好無損地到達 這讓兩人興奮不已 他們意識到 電影完全可以郵寄到家 於是在1997年8月29日 奈飛正式成立 最初的奈飛只是一個DVD租賃網站 用戶登錄奈飛的網站 挑選電影 奈飛就會把DVD裝進信封 直接寄到用戶家中 看完之後 用戶再把DVD放回信封 投回郵箱就行 相比傳統錄像帶租賃 這種方式簡直像來自未來 哈斯廷斯的核心理念很簡單 減少租售影片中的摩擦 奈飛剛成立的時候 其實並沒有一鳴驚人 靠着郵寄DVD的點子 他們吸引了一批好奇的科技愛好者 但整體用戶數不多 盈利更是遙遙無期 在當時 租賃業務的競爭對手非常強大 百事達有上萬家門店 幾乎覆蓋美國的每一條商業街 而奈飛只是一個小網站 沒有實體店 也沒有知名度 最開始 奈飛的模式和百事達沒差太多 用戶在網站上點單 按天計價 遲緩還要罰錢 結果就是 完全沒有競爭力 用戶吐槽 既然網上租還得等郵寄 爲什麼不直接去家門口的百事達 這讓哈斯廷斯和蘭道夫意識到 如果只是複製百事達的規則 他們永遠贏不了百事達 2000年 奈飛做出了一次大膽的嘗試 他們取消了支那金 推出了訂閱制模式 用戶只需支付固定閱讀費用 就可以無限租片 系統會根據隊列 自動郵寄你下一部想看的影片 沒有到期日 也沒有支那金 愛看多久就看多久 這是一次徹底的顛覆 對於習慣了百事達罰款制度的 美國家庭來說 這簡直是從受罰者變成了上帝 很多用戶在第一時間就被吸引了 再也不用擔心忘記歸還被罰錢 而奈飛的商業邏輯是 只要用戶覺得划算 他們會長期訂閱 現金流也就源源不斷 這就是奈飛訂閱模式的革命 然而在當時 大多投資人都在質疑這個模式 如果大家都無限租片 不歸還 你們不就得虧死 媒體開始諷刺 這種生意模式就是拿錢來燒 不會有未來 百事達則在旁冷笑 他們只是小打小鬧 很快就會死掉 事實是 訂閱制確實在短期內 讓奈飛的成本飆升 DVD不夠用 郵寄費用巨大 倉儲壓力暴增 公司一度瀕臨崩潰 哈斯廷斯不得不咬牙堅持 他堅信只要用戶習慣了 沒有罰款的體驗 就再也回不去質納金模式了 果然訂閱模式推出沒多久 奈飛的用戶數量開始暴漲 家庭主婦 學生黨 影迷 紛紛選擇奈飛 不是因爲它更便宜 而是因爲它更自由 更貼心 到2002年 奈飛擁有超過60萬訂閱用戶 併成功在納斯達克上市 雖然此時它依然是小公司 但市場嗅到了不同尋常的氣息 一個依賴質納金的行業 正在被徹底顛覆 訂閱制的本質 並不僅僅是商業模式的變化 而是價值觀的革命 百事達的邏輯是賺用戶錯誤的錢 而奈飛的邏輯是賺用戶信任的錢 這種轉變改變了人與娛樂的關係 它讓人們第一次感受到 看電影不是被控制的義務 而是一種自由的享受 2000年代中期 奈飛迎來了一個難以忽視的問題 DVD影片的郵寄是否還有未來 雖然訂閱模式大獲成功 用戶數飆升 但哈斯廷斯很清楚 DVD的容量有限 清晰度比不上未來的新標準 郵寄的成本居高不下 終究會壓縮利潤 最重要的是 互聯網速度正在悄然提升 寬帶逐漸普及 這意味着人們可能會拋棄DVD 直接在線點播 在2007年 奈飛正式推出了流媒體服務 允許用戶不必等待DVD郵寄 而是直接在電腦上在線觀看影片 這在當時聽起來很前衛 但現實卻是寬帶還不夠快 看視頻卡頓嚴重 可在線觀看的片庫非常有限 用戶習慣還沒轉過來 很多人覺得DVD更可靠 投資人幾乎一致唱衰 你們現在賺錢的業務是DVD 爲什麼要去做一個還不成熟的東西 這不是自毀前程嗎 但哈斯廷斯堅持認爲 如果我們不顛覆自己 就會被別人顛覆 就在奈飛轉型的同時 百事達也感受到了危機 他們倉促推出自己的 在線租賃和流媒體服務 甚至在短期內用戶數超過了奈飛 但百事達的問題是 他依舊捨不得放棄門店 始終兩頭兼顧 管理層對徹底轉型沒有共識 公司文化仍在依賴智納金思維 結果就是 百事達既沒保住門店優勢 也沒贏得線上 而奈飛儘管初期困難重重 但一步步把資源全部壓在了流媒體中 流媒體的轉型並不是技術難題 而是內容的難題 因爲用戶要看最新最熱門的片子 而好的片源版權被好萊塢牢牢掌控 起初奈飛不過是一個小租賃商 在這些巨頭面前沒有任何話語權 哈斯廷斯帶着團隊 一次次飛往好萊塢和製片廠談判 拿着未來的願景說服他們 未來的觀影方式不是租賃DVD 而是在線流媒體 如果你們不和我們合作 早晚會有別人來替代你們 這些談判幾乎是一場持久戰 奈飛甚至需要預付高額版權費用 才能換來流媒體片庫的擴充 但這一步卻爲奈飛之後的爆發 埋下了最重要的伏筆 2008年金融危機爆發 大量家庭減少娛樂支出 百事達門店的生意急劇下滑 租DVD變成了一種奢侈 而奈飛的在線流媒體 卻因爲更便宜更便利 反而在危機中迎來爆發式增長 到2010年 奈飛的用戶已經超過2000萬 成爲了美國最大的在線視頻服務商 百事達則在同一年申請破產 這是一場徹底的勝利 奈飛從一個DVD郵寄小公司 搖身一變 成爲了引領未來娛樂方式的流媒體巨頭 2011年 奈飛正式宣佈進軍原創聚集市場 當時整個行業都笑了 你們一個搞郵寄DVD出身的公司 憑什麼來和HBO AMC 這種老牌電視臺拼劇集 但奈飛並不是盲目進場 他們打出了一記精準豪賭 他們分析用戶的觀看數據 發現觀衆對政治題材 凱文史派系的電影 以及導演大衛芬奇的作品 都有強烈偏好 於是奈飛直接砸下一億美元 拍攝了一部全新政治劇 《紙牌屋》 這個操作完全顛覆了傳統電視劇模式 傳統電視臺要先拍一集試播集 再根據反饋決定是否繼續 奈飛則一次性定下兩季 直接讓導演和演員自由發揮 2013年《紙牌屋》上線 它不僅口碑爆棚 還拿下了艾美獎提名 成爲歷史上第一部純網絡劇 獲得主流電視大獎認可的作品 《紙牌屋》的成功讓奈飛信心爆棚 他們很快繼續加碼 2013年《女子監獄》 讓女性題材聚集大熱 2016年《怪奇物語》 憑藉復古氛圍與驚悚設定 瞬間成爲全球爆款 捧紅了一群年輕演員 同時期奈飛還和漫威合作 推出了《超膽俠》 《傑西卡瓊斯》等超級英雄劇 這些作品有一個共同點 數據驅動加大膽投入 奈飛用算法告訴創作者觀衆想看什麼 再給予鉅額預算和創作自由 這和傳統電視臺那種保守試水完全不同 結果是一步接一步的原創劇集 像井噴一樣湧現出來 原創劇集的成功帶來了一個質變 奈飛不再只是分銷商 而是內容生產商 這種身份轉變極其重要 因爲製片廠們也逐漸開始撤片 2019年迪士尼宣佈推出迪士尼家 並將旗下的漫威、皮克斯等作品逐步下架 NBC推出Peacock 華納推出HBO Max 所有巨頭都在防備奈飛 但奈飛卻早已布好自己的內容護成盒 它不再依賴外部片庫 而是靠自制內容穩住了用戶粘性 然而這場豪賭並不是沒有代價 自制內容意味着鉅額投入 奈飛每年都要花數十億美元拍片 投資人質疑 你們這樣燒錢 什麼時候才能盈利 而在某些年份 奈飛確實陷入資金緊張 但哈斯廷斯依然堅持 只要能不斷產出爆款 就能吸引更多訂閱用戶 而訂閱的規模效應會最終覆蓋成本 事實證明他賭對了 隨着一步步原創劇集的崛起 奈飛在屏幕上多了一個專屬標誌 N 觀衆逐漸形成條件反射 只要看到這個紅色的N 就代表值得一看 2018年 羅馬獲得奧斯卡最佳導演獎提名 2020年 愛爾蘭人讓馬丁斯柯塞斯爲奈飛拍片 2021年 後裔氣冰全球爆紅 讓冷門的國際象棋瞬間變成潮流 奈飛不僅贏得了觀衆 也贏得了業內的認可 2010年前後 奈飛已經在美國坐穩了流媒體的頭把交椅 但哈斯廷斯的野心不止於此 他的眼光始終盯着全球市場 2010年 奈飛首次走出國門 把服務推向加拿大 緊接着 2011年擴展到拉丁美洲和加勒比地區 2012年進入英國 愛爾蘭 每進入一個國家 奈飛都會遇到本土的文化壁壘和內容差異 在拉美 用戶更愛肥皂劇 於是奈飛開始投資本地西語劇集 在歐洲 奈飛知道觀衆習慣看本土語言的內容 於是支持多語種字幕配音 甚至直接投資本地原創 哈斯廷斯清楚 如果我們只提供美國人的內容 那永遠只是一個出口公司 而不是全球文化平臺 於是奈飛開始全球化加本地化的雙重戰略 2016年 奈飛在CES展會上宣佈 從今天起 奈飛在130個新國家同時上線 這幾乎是互聯網史上最瘋狂的全球擴張 一夜之間 奈飛從60個市場覆蓋到190個國家 幾乎無處不在 哈斯廷斯稱之爲互聯網電視的時代來臨 這一步讓奈飛的訂閱用戶數量急速飆升 2016年突破9200萬用戶 2018年用戶突破1.25億 2020年全球訂閱用戶超過2億 它成了真正意義上的全球第一娛樂訂閱平臺 然而奈飛的成功也讓好萊塢巨頭徹底驚心 他們突然發現 自己把內容授權給奈飛 就等於在提對手培養用戶 於是一場流媒體軍備競賽開始了 迪士尼家2019年上線 憑藉漫威、星戰、皮克斯 短短兩年就突破1億用戶 華納、派拉盟、NBC 各自帶着片庫紛紛下場 亞馬遜也用龐大電商體系補貼流媒體Prime Video 原本奈飛在流媒體賽道上是孤獨的領跑者 突然之間 敵人從四面八方包圍上來 更致命的是 迪士尼和華納不再賣片給奈飛 而是把最優質的內容收回自家平臺 奈飛面臨的不只是競爭 而是斷供 在這場風暴中 奈飛唯一能做的就是加大投入 死磕原創 於是他們每年投入超過150億美元 用來拍劇拍電影 結果是爆款當然會有 但也有大量失敗的項目 錢砸下去卻幾乎沒有聲量 資本市場開始質疑 奈飛的模式是不是不可持續 2022年 奈飛的用戶數量 出現了十年以來的首次下降 股價一度暴跌 面對風暴 奈飛並沒有坐以待斃 他們採取了幾大應對措施 一、廣告模式 原本堅持無廣告的奈飛 開始在2022年 推出低價加廣告的套餐 以拓寬用戶群 二、打擊賬號共享 長期以來 一個賬號往往多人共享 奈飛在全球範圍內逐步收緊 三、加碼本地化 繼續投資韓國、印度等市場 靠本地爆款拉動增長 四、涉足遊戲與互動 嘗試擴展業務邊界 避免過度依賴影視 哈斯廷斯仍然強調 我們不是正在輸 我們只是進入了 下一場更艱難的比賽 今天的奈飛 已不再是當年的DVD租賃公司 而是全球最具影響力的 流媒體平臺之一 市值一度突破5200億美元 它改變了觀衆看劇的方式 也改變了影視行業的規則 甚至逼迫好萊塢巨頭們 放下身段進入流媒體戰場 然而它依舊面臨挑戰 競爭激烈 用戶增長放緩 內容投資壓力巨大 但如果說 奈飛的歷史給了我們什麼啓示 那就是它從來不是靠保守贏的 而是靠不斷的顛覆 如果你想看到更多企業發展史 關注我 十六樹下說 主頁有更多精彩內容 金融常識 財經 個人傳記