La mejor estrategia para tu negocio | Cómo tomar las decisiones difíciles | Dimes y Billetes #285

Bienvenidos a otro podcast de Dimes y Billetes, en donde tenemos a un invitado muy especial, Alejandro Salazar, autor del libro La Estrategia Emergente. Alejandro, tú y yo aquí nos vamos a pasar un muy buen rato platicando. Los dos somos consultores en estrategia. Este bueno, tú tienes una trayectoria enorme trabajando de la mano con muchísimas empresas, ayudándolos en diferentes procesos de estrategia. Y bueno, tú has llegado a la conclusión de que la planeación estratégica ha muerto. Qué qué fuerte, Alejandro, si es. Platícanos un poquito de ti para que la gente te termine de conocer. Y ahorita entramos de lleno. Bueno, muchas gracias, hombre. Y muy, muy, muy interesante que esta entrevista sea con un consultor. Es la primera que tengo con un consultor. Sí, hombre, mira, la planificación estratégica es una disciplina, como lo digo yo en mi libro, pues muy penetrante. Casi que todas las organizaciones tienen o pretenden estar o practican o hacen un plan estratégico. Es una es una disciplina que, digamos, nunca tuvo mucho sentido, pero ahora sí que no lo tiene y que tiene unas críticas fundamentales. Hace mucho tiempo, digamos, hace mucho tiempo, muchos pensadores muy importantes habían encontrado contradicciones fundamentales en la planeación estratégica. Primero, todos sabemos, tú eres consultor, todos sabemos que la mayoría de los planes son muy difíciles de implementar. Cuando no se logran implementar, siempre, siempre se dice que que si se hubiera tenido la gente, que se hubiera tenido el tiempo, que el plan era bueno, pero la organización no lo pudo hacer. Eso dicen los consultores. Pero lo cierto es que la planeación es, digamos, fracasa en dos niveles. Uno es difícil, que se implemente bien y cuando se implemente, como dice, como decía Dencio Pin, el gato no caza ratones. Puede que sea gato, pero no caza ratones. No pasa mayor cosa con lo que hacen las organizaciones. Esa es una mentira blanca. Hace rato que está ahí, todo el mundo lo sabe. Los consultores lo sabemos. Lo que pasa es que es un negocio muy interesante, pues porque tú todos los años las compañías. Y acuérdate, cuando las compañías fracasan en un plan, adivina qué hacen? Otro plan. Por eso. Entonces digamos que eso está en una industria enorme de consultores, de proveedores de tecnología y las críticas que ha habido filosóficas muy importantes que se hicieron. Yo te diría que fueron de dos, de dos, de dos orígenes. Una las hizo Mike Porter y después a ver Roger Martín de la Escuela de Estrategia de HBS y de Monitor del grupo, digamos, en el que yo trabajé en los noventas. Y el portal hace un paper fundamental que se llama ¿Qué es estrategia? Al día de hoy todavía es el paper más bajado de HPR en la historia, donde básicamente dice que estrategia es acerca de elegir, de hacer choices. Estrategia choice y que no tienen, no tiene mucho que ver con lo que las compañías hacen cuando hacen planes. La mayoría de las que las organizaciones hacen cuando hacen planes son planes de mejora, mejoramiento continuo. Mucho de lo que la gente llama planeación estratégica es mejoramiento continuo. Por eso una crítica despiadada mostró que todas las compañías ganadoras eran compañías únicas y son compañías únicas básicamente porque son construidas a base de Hard Choices. En nuestro país es cierto. En México, en Colombia, a veces los Hard Choices es que tienes un monopolio y es muy sabroso, pero es igual un choice. Quiere decir que no existen compañías parecidas, cierto? No hay nadie parecido a un monopolio. Esa es así. Ideas fundamentales. Eso quedó allí y la gente empezó a hablar en el verbatim de choice, pero después trató de hacer planeación estratégica de choice. No entendieron que el choice, el Hard Choice era un tema existencial. Ese es cierto. Es hacer, es hacer una cosa que nadie ha hecho, organizarse de forma como nadie lo ha hecho. Esa crítica quedó allí. Yo te diría que después vinieron los océanos azules, que fue un poquito la trivialización del choice de tratar de ser distinto, pero entonces las compañías entraban en la idea de que de que uno tenía una compañía de océano rojo y otra de océano azul. Cuando realmente las únicas compañías ganadoras todas son de océanos azules y los océanos azules no necesitan ser nuevos, pueden ser históricos. Pues digamos que estuvo todo eso y sin embargo, la prensa estratégica siguió creciendo años antes, tal vez unos 20 años antes. Había habido una crítica de un profesor menos famoso que se llama Henry Minsberg, todavía activo en la Universidad de McGill, que había hecho una crítica aún más despiadada. Había dicho que la que la que filosóficamente la prensa estratégica tenía unas falacias. Escribió un paper que se llamaba Falasys of Strategic Thinking o Strategic Planning. Y digamos que ahí demostró que un plan habló de tres falacias. Dijo Mira, los planes todos están construidos una predicción del futuro y ninguna predicción es correcta, pues no es necesario aclarar eso ahora en pandemia. Todas las proyecciones son incorrectas. Segundo, está construido sobre la idea de que unos unos planean y otros ejecutan la famosa separación de la operación y ejecución. Esa es otra mala idea, porque la mayor cantidad de información interesante para hacer un plan que funcionara tendría que ser los que están haciendo, no los que están planeando. Y por último, habló de la falacia de la formalización. Dijo Mire, los planes todos necesitan irse formalizando, entonces tienen cada vez más analistas y todo visto en las compañías grandes, cada vez más analistas, más proyecciones como para dotarse de credibilidad, cada vez más análisis. Acuérdate que hay gente que cree que lo importante es el análisis, que el análisis, el número de páginas del análisis justifica lo que ahí se dice. Y entonces en últimas se olvidan de que todo ese todo esa construcción de de cada vez más formalización cuesta tiempo y se hace a expensas de la acción. Es decir, si existiese, si tú pudieras llegar a tener un plan suficientemente bueno, que al final es un modelo de la realidad, te demorarías tanto que ya no sería la realidad. Entonces esos tres fundamentales también. Entonces de esas dos críticas fundamentales, yo en mi práctica de consultor siempre me revelé ante la presión estratégica, construir mi propia compañía, trabajo en Estados Unidos, pero después me di cuenta que en Latinoamérica estábamos intoxicados tardíamente de esas ideas y empecé a construir un approach distinto que sobre el tiempo bauticé la estrategia emergente. Básicamente la idea de que la estrategia es completamente al revés de la presión estratégica. La estrategia no empieza con un plan que después con mucha dificultad detalles para llevarlo a la famosa implementación, sino que al revés estrategia lo que tú haces, lo que estás haciendo es tu estrategia, no lo que planeaste o declaraste. Las organizaciones tienen una gran inconsciencia sobre lo que están haciendo. Entonces la estrategia emergente busca que ganen conciencia sobre lo que están haciendo, que entiendan que lo que hace la organización es lo que choca con el mercado, no lo que planeaste. Y en ese choque con el mercado hay impredecibilidad, es decir, pasan muchas cosas que tú no habías planeado, no pudiste haber planeado y esas cosas quedan ahí ocultas. Las organizaciones no las ven, no las ven muchas veces porque sus sistemas de información están hechos para un plan platónico y entonces en el al verlas cierto, al lograr verlas las haces emerger, produces un resultado oculto, lo vuelves emergente y típicamente cuando las ves, te rompe un paradigma. Duele mucho romper paradigmas. Encuentras que de golpe tu producto estrella no era el que tú pensabas. Tu competidor relevante no era el que tú creías. La tecnología clave en la que tú invertiste no era la tecnología clave. Cualquiera de esas cosas puede salir por cualquier lado y esa disonancia es la que te produce finalmente el coraje para hacer el hard choice y concentrarte en tus ganas de ventaja. Esa es la historia. Digamos entonces. Entonces es la planeación busca imponerle un plan a la realidad y cumplirlo con disciplina. La estrategia emergente busca actuar, chocar con la realidad y entender lo que la realidad te está diciendo y desde ahí mutar tu teoría del negocio y tu organización. Ya es un modelo mucho más práctico y efectivo de cómo funciona el mundo. Claro. Oye, no, superinteresante. Y creo que ahorita tengo, tengo algunos puntos que me gustaría platicar contigo sobre sobre este concepto de la estrategia emergente. Pero antes para toda la gente que estamos dejando en el camino, qué significa para ti una planeación estratégica? Bueno, mira, yo te voy con. Yo creo que una planeación estratégica es un ritual que las organizaciones siguen, que básicamente lo único que hace es reforzar la inconsciencia, que típicamente se repite anualmente o se hace un plan para varios años y se revisa todos los años, que se conecta a un presupuesto. Los franceses lo llaman el plan pequeño al presupuesto y que básicamente va capturando tiempo y atención de los gerentes. Tú has visto que muchas compañías en nuestros países a partir de septiembre, toda la gente está en presupuesto. Ya, ya se piensa poquito y todo el mundo está tratando de y finalmente lo terminan y hacen unos grandes excelencia. Yo creo que la pregunta tuya en el fondo es qué es verdaderamente la estrategia y la estrategia. Cierto. La presión estratégica no logra, no logra practicar y producir estrategia. La estrategia, en cambio, es la conversación existencial, penetrante, permanente y consciente de una organización acerca de básicamente cuatro grandes preguntas, las que son las que verdaderamente deberían estar ahí y nunca están en el centro de la conversación en un plan estratégico. Primero, quién soy, quién soy y quién no soy. Identidad correcto. Dónde juego y dónde no. Los mayores errores en estrategia es que tú sales a jugar juegos donde no vas a ganar y lo hacen las compañías pequeñas y las grandes. Cada rato lo ves, cada rato ves compañías comprando una compañía con una tesis de inversión. Cuando después dicen nosotros porque estábamos ahí, nunca ganamos. Le pasa a todo el mundo. Entonces, dónde juego? Cómo gano? Y después hablaremos un poco de qué es ganar, porque a nosotros nos han vendido la idea que ganar es derrotar a otro. Y finalmente, en qué dirección crezco? Esas son las preguntas fundamentales de estrategia y esas rara vez son las preguntas que un plan estratégico. Entonces tú verás que los planes estratégicos le dedican un capítulo al análisis del contexto, a proyecciones macroeconómicas y microeconómicas, a tendencias de la industria. Rara vez, rara vez. Lo más triste de todo es rara vez el pensamiento propio de la compañía. Por eso es más pensando en el contexto. Por eso te digo que eso que se llama planeación estratégica no es estrategia y yo creo que es más bien es un ritual, un ritual que si mucho ayudará a mejorar, no a ganar y que creo que usa la palabra estratégica. Yo lo hablo mucho en mi libro, porque yo creo que la palabra estratégica en todos los idiomas se confunde con importante. Entonces, cuando tú quieres decir que algo es importante, dices que es estratégico y ahí hay una tremenda confusión. Importante no es sinónimo estratégico. Te diría que ese es un poquito el respuesta a tu pregunta. Si no, no, no. Buenísimo. Este fíjate que concuerdo con mucho, con mucho de lo que platicas. A mí me ha tocado hacer ejercicios, llevar a cabo ejercicios de planeación estratégica para empresas medianas y fíjate que muchas familiares en México. Y fíjate que es bien curioso, porque si concuerdo contigo en que muchas veces te la pasas como un ejercicio ya muy rutinario en donde se ven los mismos indicadores y se toman las mismas decisiones. Y concuerdo contigo en que suele haber una una desconexión enorme entre la calle y la oficina de consejo. Me explico dónde justamente se lleva a cabo esta estos ejercicios de planeación estratégica. Sin embargo, a mí que me toca trabajar mucho con emprendedores, verdad? Y digamos no, no grandes corporativos, verdad? Te das cuenta que una de las grandes faltas que tienen no es solamente que hacen una planeación estratégica de la forma equivocada, sino que al contrario no tienen una planeación estratégica. O sea, no se hace ni siquiera un ejercicio de decir a ver hacia dónde le estoy tirando y bien recordadas por los ejercicios de planeación estratégica antes a 10 años. Hoy decirlo es una locura, es una locura. Oye, si no saben ni cómo voy a terminar el 2022. Imagínate ahora dime hacia dónde voy en 10 años. No, pero y es muy valioso lo que comentas de decir. Oye, si vamos a llevar a cabo estos ejercicios, tenemos que replantearnos muchos más cosas que solamente cuáles son los objetivos y hacia dónde estoy yendo y obviamente con su con su aterrizaje financiero. Verdad que bueno, pues ya después se hacen los presupuestos y todo. Pero también replantearnos quién. Me encantó este ejercicio y estas preguntas que dices quiénes somos como empresa, a qué le estamos tirando, qué significa, qué significa ser ganador. Y me gustaría me gustaría que nos plantearas de una forma muy práctica. Cuál es el ejercicio de planeación estratégica que tú le recomiendas? Perdón, planeación, planeación, estrategia emergente, estrategia emergente. O sea, pongamos un ejemplo. Imagínate que yo soy una empresa de tecnología y estamos desarrollando acá una y quiero llevar a cabo un ejercicio de estos. Me gustaría que me lo aterrizaras con un ejemplo muy práctico para que la gente lo entendiera. Bueno, mira, voy a. Voy a empezar por un punto muy importante que tocaste. Ahora que nos están vendiendo la idea de que los startups tienen una estrategia distinta a las grandes compañías y grandes compañías tienen que volverse agilistas para comportarse como las otras y que si no se van a quedar sin negocio. Uno se da cuenta y siempre que tú requieras dos teorías, si tú requieres requisitos, requieres dos teorías en física para explicar lo que pasa, quiere decir que te falta una super teoría. Si tú necesitas dos teorías para explicar la estrategia, quiere decir que no la entiendes bien. La estrategia emergente explica las dos cosas. La estrategia emergente explica el éxito inusitado de los startups que no tienen un plan, pero hacen, hacen y chocan el famoso pivo. Qué es el famoso pivo de un estatus? Tú arrancas y por eso los fondos invierten en los equipos. Tú arrancas con una una tesis, una teoría básica y te miran tu tesis y tu equipo y arrancan y tú vas y chocas y así como el juego. Yo no sé si en México es como en Colombia, el juego de la gallina ciega, tibio, tibio, caliente, caliente. Si el mercado te encuentra valioso, te devuelve y entonces los tipos dicen bueno, entonces ahora otra ronda con más plata para que te vayas por ahí y no por el otro lado. Bueno, lo interesante es que yo le iba a las compañías grandes, son mis clientes, mis clientes, son las compañías grandes en Colombia. Puede ser en algunos otros países de la TAM. La pregunta es, siempre digo, mira, toda la compañía fue un startup. Lo que pasa es que con el tiempo van agarrando miedo, se van consolidando, van desarrollando este exoesqueleto, se va volviendo cierto y se va y se van tratando de tranquilizar. Como decías tú, a base de tener buenos modelos de Excel allá en el directorio y buenas proyecciones, me siento seguro. Eso obviamente es un sentimiento psicológico porque el mercado no es un sitio seguro. Tú tienes que chocar con él. Entonces la teoría de estrategia emergente explica el éxito de los startups y sugiere que las compañías, las organizaciones normales, grandes, históricas, los blue chips deberían era practicar la estrategia emergente, es decir, parecido a los startups. Por ejemplo, deben experimentar. Todos están diciendo deben hacer, deben tratar de conversar. Cierto, por eso es más, más que reportar que yo me reporto a mi jefe y él así hasta que finalmente todos al directorio conversar, entender cierto. Y esa y eso te va dando y te va mostrando dónde está tu ventaja y dónde no. Y te va a ser evidente dónde concentrarte y dónde no. Qué es finalmente un choque? Es que es un choque. Es concentrarse para algo, organizarse para algo a expensas de otras cosas no puedes organizar para todo. Digamos que la estrategia emergente acoge eso y así es. Pues te pongo ejemplos históricos. La compañía más grande de pollos de Colombia empezó siendo una pizzería. La compañía más grande de servicios petroleros llevaba agua a los pozos petroleros y un día un pozo estaba en problemas en la época de la violencia. Y entonces una de esas multinacionales le dijo oiga, será que usted nos puede operar esto un rato? Porque estamos como asustados y digo yo intento y se volvió una compañía de servicios petroleros. La compañía más grande de flores de Colombia empezó como una, como una, como una lechería. Y si voy a México deben ser las mismas historias y la mayoría de grandes compañías. El fundador no tenía ningún plan. Lo que pasa es que después, por vanidad, empiezan a decir y ya cuando están viejitos los entrevistan, cierto? Y entonces dice no, si yo tenía la visión de ABC, pero la gente arrancó haciendo y en el hacer el mercado les fue educando y tuvieron la agudeza de hacer eso que hoy llaman pibos y de irse organizando y lideraron y construyeron grandes compañías, pero ninguna compañía. Pues date cuenta de la historia de Apple. Date cuenta de la historia de Google, que fue rechazado por Yahoo. Uno la quiso comprar por 100 millones, o sea, dos cosas feas. Google se quiso vender por 100 millones de dólares y Yahoo lo rechazó. Cuál de los dos pibos quieres? Entonces el mundo está lleno de eso. Yo le diría a un equipo básicamente lo mismo que mi mensaje para un equipo de una startup es el mismo para un equipo de una compañía establecida. Enfócate y entiende lo que estás haciendo, que uno diría que eso es trivial. No, las compañías no tienen una gran conciencia sobre lo que están haciendo. Qué está pasando con lo que está haciendo? Por ejemplo, las compañías tienden muchas veces a confundir dónde ganan y dónde juegan. Siempre que yo te voy a decir el 80 por ciento de las veces yo veo que las compañías tienen el Evita y tú sabes la caja concentrado en sitios distintos donde tienen la venta. Eso es un resultado emergente muy importante. Muchas veces ganan en un cliente que no conocen y pierden en el cliente que desean y aspiran. Yo diría que es una especie como míralo tú, como de mindfulness de entender qué estamos haciendo, qué está realmente pasando con lo que estamos haciendo, no tratando de cuadrar un presupuesto y qué y cómo eso que está emergiendo cuestiona cosas en las que yo creo algunas bien fundamentales. Porque acuérdate de eso, que es esa teoría del negocio que siempre está en uno. Acuérdate en una gran corporación o en un pequeño vendedor de fruta. Siempre hay mínimo. Yo no sé si hay planes o proyecciones, pero lo que sí hay siempre es un mínimo, una teoría del negocio oculta, una serie de creencias de qué industria estoy, de cuál es mi actividad clave, quién es mi cliente y esas son las que eventualmente un resultado emergente te va a cuestionar. Ese más o menos es la. Te pongo un este, un ejemplo claro, pues que además toca con México. Nosotros estamos trabajando con la cementera colombiana más importante en el año 2003, pues que obviamente era una cementera local que competía con CEMEX. Estaban todos los países, pues era la gran ganadora de las. Y en algún ejercicio, pues yo creo que en todos los países uno trata de ser como CEMEX. CEMEX es CEMEX y tú trata de acomodarte ahí. Y estamos allí. Es un ejercicio bastante aburrido, no caiga en la nota, no? Cuando de golpe descubrimos que esta compañía tenía más o menos el 9 por ciento del cemento que importaba a Estados Unidos a través del Caribe y no tenía conciencia de eso. Una de sus filiales en el norte de Colombia. Yo digo eso es un número muy grande. Explíquenos. Ni el presidente tenía conciencia. Empezamos a mirar eso. Ya por fin dejamos de pensar en CEMEX, porque acuérdate, los ejercicios de planeación estratégica. Mucha gente está pensando en su competidor. Claro que hay gente que le dedica más tiempo a estudiar a su competidor que a sí mismo. Una vez empezamos a estudiar el caso nuestro, empezamos a entender eso y el resultado corto que te digo cuando lo descubrimos para que tú veas. La compañía se dio cuenta que si ese cemento que vendía lo volvía a Ready Mix, duplicaba la compañía. La famosa teoría que un nichito en Estados Unidos es un mercado en Latinoamérica. La compañía hizo eso, vendió todas sus minas de carbón e hizo eso y el resto es historia. Es la compañía más exitosa, digamos, de esa industria en el sur, en la en Sudamérica, de ahí en adelante. Entonces ese fue un hard choice hecho de un resultado emergente. Y como ese tengo, pues muchísimos. Creo que eso es. Y acuérdate, nada de lo que tú planeas. Don't stick to the plan. Nada de lo que el plan es un modelo de las realidades. Try to follow reality. Ese es el punto fundamental. Yo creo que ahí es donde la gente se. Por eso me gusta mucho la frase famosa de Mike Tyson, de que todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un golpe en la cara. Claro. Oye, Alejandro, y hablando ahorita justamente de ese tema, creo que lo que le pasa a muchas empresas conforme van creciendo, es que justamente cuál es la diferencia de un startup a una a una multinacional o una o un gran corporativo, un holding inclusive con varias subsidiarias? Bueno, pues en el proceso de crecimiento era ya no eres, ya no eres cinco o seis personas en un garaje tomando decisiones, sino que empiezas a establecer procesos, tecnología, estructuras organizacionales que justamente soportan y hacen posible mucho del crecimiento o la escalabilidad que genera o que generó, digamos, la startup. Y creo que este aparato burocrático organizacional es lo que llega desde es lo que lleva después a lo que tú platicas de este. Oye, ya no giramos, ya no pivoteamos, ya no probamos, ya el director se quedó muy arriba, ya ni siquiera habla con los clientes. La fuerza de venta son los que tienen la carnita y los directores que son los que están haciendo la pensión estratégica no tienen idea de lo que está pasando en el mercado. Pero cómo? Cómo recomendarías evitar en el crecimiento? Digamos que no sea un un un colateral del crecimiento. Esta llamémosle este dinamismo. Cómo hacerle para que nuestra empresa, conforme vaya creciendo, de vender, no sé, un millón de dólares al año a vender 100 millones de dólares al año. Obviamente, con toda la estructura que requiere. Cómo hacerle que no, que no se le muera esa juventud, que no se le muere ese dinamismo que, como tú bien dices, necesita para darse de topes con el mercado y salir triunfante? Cómo no morir en el intento? Mira, el libro es sobre eso. Básicamente yo planteo a mí no me gustan las metodologías, porque yo creo que si hubiese una metodología para ser rico, todo el mundo sería rico. Son los principios filosóficos. Yo te diría que empiezan por hombre rompe, porque eso que escribiste muy bien es precisamente el plan. Es el último protagonista de ese secuestro. Todas esas estructuras corporativas, esos holdings, todos esos rituales, esos procesos terminan siendo no a mí. Yo siempre digo que siempre es una pena, un proceso, una proyección, un plan, un presupuesto. Todo eso te va secuestrando a ti. Tiene un tiene un un un un un un rol. Yo creo que yo creo que es sobreestimado y sobre todo lo grave es cuando tú confundes eso con estrategia. O sea, tenlo, ten lo que tengas que tener. No tengas mucho, pero no lo confundas con estrategia, porque lo que pasa es que esa esa es ese portaviones de cosas ha ido secuestrando, cierto? En la planeación estratégica ha ido secuestrando. Tú yo te diría primero que todo, no te llames a engaños. Eso que la gente llama Francesca no es estrategia, es planeación. Y tú verás cuánto haces de eso y nadie ha ganado por eso. Puede que te sirva para no perder, pero no te sirve para ganar. Nadie ganó por un plan. Termina siendo elementos tácticos defensivos y entonces rescata la estrategia, llévala al centro y entonces eso requiere que hombre, primero que todo verla como una conversación, como una conversación permanente, permanente, no una que haces en noviembre, diciembre, una permanente que te da mindfulness, una existencial, una, una, una. No es confirmatoria, no es. Las compañías siempre terminan confirmando que lo que han pensado era correcto y que si no fue correcto fue por mala ejecución. Y no hay nada más vicioso que esa idea no existenciales. Todas las compañías están en juego, grandes y pequeñas. Y la pregunta es existencial. Llévala a ese nivel. Convoca una inteligencia colectiva. Muchas veces lo que ocurre para mantener eso que tú dices de ese espíritu, ese equipo, ese startup. Hay que mantener una. Yo creo, yo no creo ni en el ni en el socialismo ni en el elitismo. Yo creo que no es la estrategia en un directorio ni la estrategia. Todo el mundo votando y haciendo círculos de calidad. Yo creo que hay una coalición crítica de la organización de naturaleza fractal. Quiere decir que se ordena a diferentes niveles, por ejemplo, las unidades de negocios de esa Holding tienen su coalición. La Holding tiene una coalición crítica donde yo la llamo crítica. Por qué? Porque es un sitio, un grupo de personas. Di tú 20, 25 personas suficientemente pequeños para que puedas conversar, pero suficientemente grandes para representar la inteligencia colectiva de la organización. En la estrategia emergente parte de una premisa fundamental, y es que las organizaciones no saben lo que saben y las mayores temas de crecimiento están precisamente. No es lo que, por ejemplo, la planeación te vende a ti la idea de que hay muchas cosas que tú sabes que no sabes y tienes que aprenderlas y te vas para California. Nos tienen una era de que no sabemos cierto. Sabemos que no sabemos si hay que tomar cursos e ir. Yo diría no, la mayoría de las veces es no sé qué sé. En el IQ colectivo, los no hay muchas cosas que no sabe que sabe que solo van a surgir en conversación y que van a ser vitales para el fenómeno de la estrategia emergente. La mayoría de las cosas que hacen exitosas una compañía, verás tú estaban en su identidad y en su ventaja. De hecho, siempre le digo a la gente, no es tanto de hacer proyecciones de futuro que todas van a estar equivocadas. Tú lo sabes. Pues sí, pues yo creo que después de la pandemia nadie quedó con apetito de hacer ningún pronóstico, si no va bien de entender que el futuro ya está presente de manera oculta en el hoy y es el que te está diciendo cosas que no has querido escuchar. Yo te diría que con eso, si ahí se surge y se practican los ocho, yo hablo de ocho principios, estrategias acerca de ganar, estrategias acerca de construir capacidades distintivas, estrategia es organización, que es un gran defecto. Eso que tú describías, por ejemplo, la gente cree que un 1 1 1 hay como dos fuentes de error. Hay mucha gente que cree que un plan estratégico es como un software y que la organización es como un hardware y tú le cambias el software y corre otra cosa. Yo no conozco una idea peor, porque en biología es como que tú le cambias el software a un pájaro por otro, pero le dejaste el mismo diseño, las mismas plumas, el mismo pico. Entonces estrategia no es algo que la organización hace, sino que estrategia y su organización, uno de los grandes insides de Henry Minsberg decía estrategia es organización. La teoría estratégica emergente, yo la sintetizo una trinidad. Ahora que estamos hablando entre colombianos y mexicanos y no nos no nos embisten y nos espanta el concepto, has de cuenta una trinidad. Es decir, una cosa que son las tres o no es nada. Estrategia es lo que tú haces y parte de lo que tú haces. Estrategia es lo que tú piensas inconscientemente, no lo que planeaste o proyectaste. Los paradigmas que tienes de ti mismo como firma de tu industria y estrategias tu organización y las tres cosas mutan juntas o no pasa nada. La planeación es de alguna manera una farsa intelectual para ignorar esta realidad brutal. Esa es, digamos, como la síntesis. En el libro está, digamos, muy claramente explicado, lleno de ejemplos. Y lo bueno, te diría amor, yo estoy el libro para que mucha gente pues yo como tú soy un consultor de un tengo una boutique, no voy a trabajar con todo el mundo. Y quería que las ideas que para mí todo el mundo se escriba las escriba un libro, pues la pueda practicar la gente. Yo creo que la estrategia es muy mejor. La estrategia, así como la economía, dicen que es muy importante para dejarse a los economistas. La estrategia es muy importante para dejarse a los planeadores estratégicos. Buenísimo. Oye, Alejandro, me gustaría también que nos compartieras este. Pues en toda tu trayectoria has trabajado de la mano con muchos empresarios. Has visto errores garrafales seguramente tanto en su actuar como en cómo imprimen su visión a la organización, pero seguro también has visto unas mejores prácticas como lo que nos platicas, que revolucionan y transforman en la forma en que operan las las empresas. Me gustaría que nos dejaras como estos grandes errores a evitar para todo dueño de negocio, empresario, emprendedor, inclusive que va empezando con su negocio. Qué le dirías que tenga mucho cuidado de no caer en estos errores? Igual si me quieres compartir como las mejores prácticas al momento de tanto definir los el rumbo o la visión de nuestro negocio, como cómo lo aterrizamos para tener una correcta operación. Mira, yo te diría que es muy buena pregunta. Yo te diría que que primero que todo, los CEO dueños o CEO o gerentes, correcto. Los CEO te diría que primero que todo, uno que se descarguen un poco de la visión de que ellos son los estrategas. No lo sé. Esa cosa es sinónimo de sido estratega, no el CEO. Es el el el el el anfiterior de una conversación estratégica. La estrategia es de la organización. Eso me parece que y eso y ahora eso te deselitiza y también le quita la presión social, pues de que hay que comunicarle a todo el mundo y que todo, porque se vuelve. Entonces yo creo que los. Yo creo que ahí hay una gran cantidad de fuentes de error. La estrategia. La segunda es pues que logren que logren crear una conversación de pares. O sea, una cosa es que tú seas el jefe en el sentido administrativo. Pero cuando tú estás hablando, o sea, nadie conversa para arriba y para abajo. Uno conversa entre pares. Entonces, para que la conversación emane, tiene que haber paridad. Y el CEO tiene mucho que ver en que haya paridad. Muchas veces tú lo sabes. Los CEO se rodean de los dos o tres tipos que más andan con ellos y se van de alguna manera volviendo, volviendo, volviendo un pequeño sitófono ahí de opiniones y en última la organización pierde la capacidad de conversar. Entonces el CEO sea un promotor de eso. Inclusive te digo que no, no he visto, nunca vi en mi práctica eso que nos enseñaban, pues de que los CEO eran grandes comunicadores o con un verbo. Hay yo conocido de todo. Hay unos muy nítidos y hay unos muchos menos nítidos, pero creo que lo importante de los CEO es que se note, que se note, digamos, en el hacer. Yo conozco muchos que te digo no son grandes y no son tipos opacos a la hora de comunicarse, pero cuando hacen, hacen y cuando deciden, deciden y eso comunica más cierto un hecho más que mil palabras. Creo que es muy importante que el CEO se vea como no como el businessman típico, sino yo siempre digo mira, tú eres un constructor de organización y ella es la que construye el negocio. Tú no construyes el negocio, construye la organización. Enfócate y ella construye el negocio. Te diría que esas son, digamos, prácticas que he visto yo en gente. Y la pregunta, por ejemplo, que me hiciste tú precisamente, que mucha gente le hace a uno cuál es el riesgo de equivocación en la estrategia emergente? Porque acuérdate que desde la planeación acertaste, no acertaste. Yo te diría que cuando uno invoca la inteligencia colectiva y una organización que siempre es superior a la de un individuo, el chance de hacer errores garrafales es bajito. Yo te podría decir que yo no he visto errores garrafales. Lo que he visto es sonambulismo. Lo que lo que me ha pasado a mí, digamos en algunas veces en mi carrera, es un ejercicio donde donde en últimas aquel aquel que era el CEO y que debía estar haciendo el ejercicio por la motivación correcta resultó más adelante que estaba haciéndolo porque no sé por qué, porque la Junta le había pedido que hiciera un ejercicio, porque o porque sentía que me pasó mucho. Mi mamá ha pasado un par de veces que quien yo pensaba que era el CEO no lo era o que estaba allí temporalmente, sin que cosas de ese estilo. Pero que tú me digas oye, cuando tú convocas una inteligencia colectiva, elegimos que el espacio de oportunidad era este emergentemente, no deliberadamente y nos salió otro es difícil, porque porque además es la organización de los números los que está hablando. Nosotros nunca nos inventamos cosas, están ahí, ocurren. Entonces te diría que te diría que ese ese es el tema. Esas son las cosas grandes que he visto yo. Y evitar el platonismo, el platonismo implícito en todos los. Por ejemplo, a los colombianos ha pasado muchas veces a las compañías colombianas que cuando ven a México se emocionan, dicen es un Colombia, pero diez veces más grande. Y entonces le dice uno, pues ándale nomás, entra, trata de entrar. Esa idea de que si uno ve que un mercado es grande, uno piensa que uno agarra un pedacito de ese mercado y ya gana o no, tú no vas a agarrar un pedacito de un mercado. Yo soy peligro de la gente. Si tú no ganas en el mercado, no vas a agarrar un pedacito. Entonces una noche siempre vive la gente. Una cosa es para un país mediano como Colombia y le pasa lo mismo a México con otros países. No confundas entrar a un mercado con ganar en él. Entrar es fácil, ganar bien difícil. Creo que mucha gente se confunde y por eso es que tú ves en la práctica en ese en esa línea de ejercicios o en las adquisiciones el 75 por ciento de las entradas o los semanas que las compañías hacen destruyen valor. O sea, solo el 25 por ciento a través de las décadas produce valor. Las cosas que tú ves en las noticias, esas noticias de que esta compañía compró la otra, el día que la vende sin pena ni gloria, ese día no sale en el periódico. Sales el día que la compra. Entonces el problema del crecimiento rentable de tu estrategia corporativa es organizarse para crecimiento rentable. Tenía que confundir jugar con ganar por muchos errores, uno de los cuales es que uno se crea más macho que los demás o más inteligente. O uno crea que es que uno puede hacer el otro, porque uno puede ser mejor vida siempre que uno piense que uno puede ser mejor que otro en un mercado está equivocado. Si tú piensas que puede ser distinto, estás en la zona de interés. Si tú dices que tú vas a ganar porque eres mejor, casi seguramente vas a perder. Alejandro, qué para ti qué significa ganar en un mercado? Muy bien, es muy buena pregunta. Pues mira, tú sabes que en el mundo de la estrategia, esa es una gran área de preguntas. Por ejemplo, a mí en el fútbol me fascina. Los mexicanos y los colombianos sufrimos mucho más. Los argentinos dicen que el fútbol es un deporte donde hay que hacer un gol más que el rival. Digamos, no se engañan los colombianos, no los mexicanos. Ustedes tuvieron un técnico colombiano recientemente. Nosotros hablábamos con nuestra cultura que se protege el balón, que la escuela que echa le ganas. Pero no hay que hacer un gol más que el rival, entonces digamos, hay que definir victoria en fútbol. Es así, no? En los negocios, en los juegos de suma cero, pues en los juegos de suma cero hay un ganador y un perdedor en fútbol en ajedrez. El problema es que en los mercados no es suma cero. Entonces es la gente que dice que gana, que yo gano si mi competidor pierde. Ya está equivocado en un juego que no es suma cero. Nosotros creemos, nosotros hemos definido un poco y la síntesis es muy bonita, que ganar en el mundo empresarial es ser valioso en el mercado, que ser valioso en el mercado típicamente lo logra solo con dos condiciones. Uno, uno, que el valor que el cliente te atribuye es más que lo que te cuesta producir ese valor, o sea que te devuelve caja, o sea que por eso el EBITDA o cualquiera que sea la métrica de caja te dice dónde ganas. Y a veces a la gente no le gusta reconocer que en la mitad de su compañía no gana y en la otra sí. Entonces ganar, ganar tiene que ver con eso. Pero para que eso lo hagas de forma sostenible en un mercado competido, tienes que tener ventaja. Es la otra palabrita. Entonces ganan los valiosos en el mercado y los valiosos en el mercado sosteniblemente para ser valiosos tienen que ser únicos. Es decir, tiene que ser difícil de imitar y para ser difícil de imitar bien. La famosa palabra todo cierra la famosa palabra choice. Si tú ganas de una forma que no te tocó hacer hard choices a tu imitador, tampoco le va a tocar. En cambio, es cierto, es el secreto que pone Mike Porter de Southwest Airlines. Los aviones eran la primera aerolínea que en la era de los Hobson Spokes dijo vuelos directos, un solo tipo de avión, aeropuertos secundarios. Entonces a los grandes incumbentes se les quedaba muy difícil hacer eso. Entonces en el Hard Choice no es, no es por masoquismo. En el Hard Choice reside la esencia de la ventaja y de la protección del valor. Por eso, quien no está dispuesto a hacer hard choices, es decir, a escoger unas cosas a expensas de otras, a renunciar a cosas. Nunca ganará, nunca ganará y siempre se engañará. Estrategia, como decía Mike Porter, es choice. Y es importante, no? Como mencionas, al momento de hacer estas hard choices, pues necesitamos hacerlo con carnita, como decimos aquí en México, con con la información, verdad? Con todo esto que te va a ayudar a ti a saber si es que esa hard choice te va a llevar por el camino correcto, verdad? Y no te va a meter en más líos con la competencia y con el mercado. Y te diría y te diría Moris que sí, clarísimo, pero la solución no es como nos están vendiendo cada vez más data y big data. Es que tú, por ejemplo, que tú que tú entiendas dónde está la caja. Yo siempre digo a la gente sigue la caja y devuélvete, porque cuando tú tienes caja hubo valor creado y valor capturado. Así a ti no te guste. Muchas veces le pasa a clientes míos que en la región, en la región, que no quieren, no les gusta, que no es sexy en el canal, que no es sexy. En el producto que van a abandonado, ganan en la aspiracional, no ganan. Entonces es eso y no requería high tech de data. Requería hacer a entender las compañías. No entienden mucho eso, ese ciclo del valor y no te llames a engaños. Es lo que siempre le digo a la gente. Ahora los choices no se planean, los choices emergen. El mercado te los va haciendo. Yo estoy seguro que el bimbo es el powerhouse del pan en Latinoamérica, pues porque arrancó como una compañía y fue haciendo las cosas que ha hecho en Colombia. No sé si las que ha hecho en otros países en Colombia, por ejemplo, le tocó, le tocó comprar una cantidad de marcas. Ve lo hizo, que es el otro fenómeno. La estrategia es un fenómeno local. Tu estrategia de México nunca va a viajar a Colombia, ni la de Colombia a México ni la de México a Miami. Entonces es que mucho del plan, la planeación estratégica en estos multinacionales que tú decías hay la aspiración de unos burócratas arriba de que su estrategia, su pequeño WordGames sirva en todos los países. Claro, es local. Es la otra cosa tremenda. Entonces cuando tú rompes todo eso, pues tienes más chance. De participar en ese en ese juego, el valor que es la estrategia y de ganar. Y obviamente de ganar y crecer, porque es la otra cosa. Tú no creces para ser rentable, tú creces porque eres rentable y ganador. Que es el otro, el otro más importante. Yo te diría que esa es parte del mensaje. Es muy práctico. La gente mira los los empresarios, por ejemplo, la gente práctica cuando lo lee, lo entiende siempre. Yo siempre he pensado así, pero nadie lo había dicho así. Pero, pero, pero es un poquito de eso y vivimos todos con miedo, con con él, con él, con el miedo a cierto, con el síndrome del rey desnudo. Nadie se había atrevido a decir que toda esa parafernalia de la plaza estratégica era básicamente insulsa, inútil y no fue ya. Alejandro, por último, me gustaría preguntarte, tú cambiarías algo del y sé por dónde va tu respuesta, pero cambiarías algo de la materialización de la estrategia? A qué me refiero? Me refiero a tiempo y forma. Seguirías con las reuniones trimestrales, estas grandes reuniones anuales en donde se plantea la información y después se reparte al resto de la organización? Que ya, ya ahora sí, en temas muy tangibles de reuniones, en donde los grandes directivos y el C-Suite se juntan a tomar decisiones. Qué recomendarías ya de forma muy práctica para llevar estos ejercicios de la estrategia emergente? Pues mira, yo te diría que que hay que romper el ritual, porque el ritual te da una anestesia y te hace inconsciente. Y el ritual se da en todos los lados. Deja el mínimo ritual pues de ese sistema automático, autónomo y control que tiene algunos elementos. Por ejemplo, ahí donde estás tú, pues tú tienes un sistema. Buena parte de tu cerebro está controlando que todos tus variables estén bien, pero eso no hace amoris moris. Uno dice que es que tú tienes un cerebelo que controla muy bien la glucosa. No a las compañías les pasa eso. Entonces yo diría primero que todo romper el romper el ritual. Te diría que te diría que que por ejemplo, nosotros le decimos a la gente nosotros con nuestros clientes históricos trabajamos en pit stops y les decimos mire los los Fórmula 1, no los carros normales van a pit stops en carrera para ganar la carrera. No van a ganar la próxima carrera. Entonces siempre ese sentido existencial de que estás en carrera y eso hace que rompas, que rompa muchas veces la rutina. Nosotros te digo la buena parte de nuestros clientes no tienen ese ritual. Digamos, yo te diría que hacen un par de conversiones anuales, pero a veces nos llaman en spot. Por ejemplo, a un cliente le acaban, le acaban de nacionalizar una división que ellos habían hecho un plan estratégico siete años para salir de eso y son tan de buenas que el Estado se los quitó. Les dije yo, pues aprovechen, aprovechen. O sea, tu plan ha fallido y te acaban de hacer la. Entonces la estrategia sin yo, yo te diría que de ritualizarla, quitarle esos temas de frecuencia, asegurarse, asegurarse que haya conversación. Yo y yo en todos los foros de una organización, empezando por el C-Suite, invertiría mucho en que haya razonamiento productivo, porque la mayoría del razonamiento en el que todos vivimos es defensivo. La gente vive confirmando, luciendo inteligente, luciendo coherente y todas esas cosas sexis como son inhiben el aprendizaje. Entonces te diría que con una dosis de eso de praxis la gente y es emocionante. Morris, cuando tú empiezas a practicarla, empiezas a engancharse en mucha gente. Es como un hay en últimas. No me lo has preguntado, pero con eso me gustaría terminar. Esa cultura de conversación estratégica y la cultura ganadora de una compañía es tan emergente como la estrategia. La gente que dice que la cultura desayuna estrategia por la mañana. Yo le digo no, lo que es lo que desayuna es planeación estratégica. La estrategia y la cultura son ambas emergentes del hacer. La cultura no es igual. La cultura no es algo que tú aspiras. A mí me da risa que me dicen estos son mis valores aspiracionales. No, no, la cultura es lo que tú haces cuando no te ven. La cultura es lo que hace todo el mundo cuando está hablando la cultura. Entonces te diría que son propiedades emergentes. Abracemos lo emergente y entendámoslo, aceptémoslo. Eso no quiere decir que sea improvisado o fatalista. Y ante la evidencia de lo emergente, tengamos el coraje de hacer choices y esos choices. Es la última cosa. Siempre se plasman en organizaciones, pura biología. Si tu choice no afectó, no mutó la forma como estás organizada, es un pseudo choice. Alejandro, por último, la emergencia. O sea, este concepto de emergencia y no de no de emergencia médica, sino emergencia que va a emergir, evoluciona, no que se desarrolla. Te pregunto la pandemia y la nueva dinámica de trabajo como office, el replanteo de la dinámica laboral, el que la gente probablemente ya no tenga que ir a la oficina como antes lo hacía. Va a afectar estos procesos de emergencia de ideas? Yo te diría que es una muy buena pregunta y mejor dicho, tiene el potencial de afectarlos. Por ejemplo, yo creo que yo creo que en estos foros la gente va a poder ser mucho más, mucho más emergente a la hora de conversar. Tú vas a poder convocar gente más rápido, con menos costos de transacción para tener una conversión existencial que antes cuando tenías que poner un comité y reunirlos en el DF o en Bogotá. Creo que eso lo hace mucho más. Creo que creo, por ejemplo, que la gente en estos foros donde todos estamos viéndonos es como más fácil imaginarse la paridad que cuando estás sentado en un sitio físico donde hay unas. Acuérdate, los del homo sapiens es un animal jerárquico y entonces este tipo se sienta aquí y el otro se sienta aquí. Creo que hay una cantidad de cosas beneficiosas. Creo que creo que inclusive te diría que el nivel de atención y digamos es más fácil ser empático y ponerle atención a lo que el otro está hablando, que lo que pasa en reuniones grandes, donde la gente se va agarrando sus smartphones. Creo que hay muchos beneficios. Creo que también hay que tener cuidado de que creo que adelanto otra cosa. Creo que hay menos polítics, menos cooler, cooler, polítics de las que hay en la otra cosa. Yo he visto, por ejemplo, con mis clientes en esta era de la pandemia y no necesariamente por razones de vida o muerte, que algunas hard choices se han llevado más rápido a la cancha. Ahora que no nos estamos viendo ahora, creo que como con todas las tecnologías hay que tener cuidado de que te desconectes, de que te aíslen aún más, de que termines con un modelo. Yo finalmente creo que además hay muchísima comunicación no verbal que ocurre en el. Entonces yo creo que vamos hacia un híbrido. Yo creo que podemos ser mucho más potentes y acelerados. Este experimento natural que nos obligó a hacer la pandemia a nadie se lo habrían dejado hacer. Creo que es muy conducente a esto. Creo que hay una cosa que sí quedó clara. Y si es que creo que que ya es decir lo que era difícil o más difícil decir hace dos años ahora es trivial, no es decir quién quiere hacer un pronóstico de cuándo es el próximo pico o de qué va a pasar o qué va a pasar. Es decir, yo creo que mi profesor de pronósticos en la universidad decía que todos estaban equivocados. Todos los pronósticos son equivocados. Si ustedes quieren venir a clase, pues vengan bajo su responsabilidad. No, Alejandro, muchísimas gracias. Qué bueno estuvo. Estuvo la plática, especialmente en este tiempo que estamos viviendo de plena transformación, en donde pues si mucha gente se replantea el decir Oye, bueno, pues las cosas cambian tan rápido, verdad que cuál es la forma correcta de hacer una planeación y me encantó la forma en que tú lo aterrizaste. Y quiero invitar a la gente a que consiga tu libro La Estrategia Emergente. Verdad? Lo puede conseguir en Amazon, ciertos en Amazon? En donde? En Amazon, en Amazon, en Amazon, Kindle ya y Primo Demand también, pero en más o menos en 15 días va a estar en todas las librerías de México. Chingón para que lo busquen La Estrategia Emergente. Para los que estén viendo el video, pues es con este color verdecito muy bonito. Este y pues para que lo busquen. Oye, la verdad es que te felicito. Está muy padre por dentro. Me encanta que lo hiciste muy dinámico. No es un libro muy gráfico, también muy, pero muy gráfico. Entonces, pues bueno, invitamos a toda la gente para que lo consiga y logre crear esta estrategia emergente dentro, dentro de sus organizaciones. Alejandro, muchísimas gracias. Boris, si hagamos y activemos la revolución de la estrategia emergente en México, es decir, eso es lo que estamos. Y pues te invito a que tú y yo más adelante hablemos de eso. Pero la idea es que le devolvamos la estrategia a los que hacen. Seguramente va a ser un placer trabajar hacia adelante. Alejandro, que te mando. Muy buenas gracias a Colombia. Un abrazo.