職場提升 想管理好團隊，先學“高效開會”

大家好 今天我們來聊一個話題 很短 叫如何高效開會 但這件事太關鍵了 尤其是管理者 這條視頻很長 先點贊 後收藏 再看 沒事拿出來看一看 因爲我覺得一個管理者 如果會開會 這個團隊的工作效率 和工作結果的達成 一定是非常非常厲害的 爲什麼 因爲幾乎我們可以講 工作的推進 是需要用會議來進行的 那麼在這兒 我們首先先區分兩類會議 第一類叫正式會議 第二類叫非正式會議 我們先講什麼叫非正式會議 舉個例子 我們現在發現這樣有個問題 來 咱三個過來湊着商量一下 或者說咱們在往電梯走 下去要吃晚飯的時候 咱在電梯 你正好把這個事就給聊了 這些都是非正式會議 啥意思呢 臨時起義 臨時組織 立刻討論 然後該採取行動 採取行動 不採取行動也無所謂 這玩意叫做非正式會議 現在的企業管理當中 有這樣一個結論是什麼呢 幾乎80%的工作推進 和團隊的凝聚 是靠非正式會議 大家聽懂這個概念嗎 也就是說非正式會議開的效率高 相反這個組織它的運轉 在團隊氛圍當中會變得更好一些 你這樣想你就很明白 兩個領導 第一個領導天天給你們開會 正式性會議的 另外一個領導 沒有那麼多正式性的會議 主要就是大家在一起就事論事 討論完該幹嘛幹嘛 你更願意在哪個團隊工作 應該是第二類 對吧 也就是非正式會議當中 比例佔的大一些的 但是反過來 這個時候我們要討論 正式會議還有沒有作用 當然有 正式會議它對於推進事務拿結果 還有包括對於複雜性問題 正式會議是極其高效的 所以非正式會議你就會發現 它對結果有那麼高的要求嗎 沒有 對於推進有那麼一定迫切的需要嗎 也沒有 這個任務是簡單的還是複雜的 相對簡單的 那麼咱們就非正式會議 而一旦我們確定這個事情 我們一定要拿到結果 要儘快的去推進 因爲有很多的卡點 並且這件事情相對複雜一些 我們就要發起正式會議 那好 今天我們核心要談的是正式會議 而不是非正式 非正式我覺得你們都會談 正式會議開起來非常關鍵 因爲你們參加的很多的大會小會 是個正式型的會議 大家都坐在那開始 要麼聽領導講 要麼大家在一起討論對吧 經常會出現的是啥 叫會而不議 議而不決 決而無果 是不是結果做不出來 第二會議上經常扯皮甩鍋 推進無效 然後更爲關鍵的是 這個事情不開會是複雜的 所以其實很多人不會開正式會議 就是因爲他沒有這一套正式會議的方法 論作爲機制 導致他這些追結果 做推進以及複雜事物 沒辦法真正的落到實處 所以我們今天就要聊正式會議該怎麼開 那正式會議該開的時候 注意一般情況下 要做以下的幾個環節 第一個環節叫目標導向 也就是說我開這個會 我到底要達成什麼目標 這個目標沒有把它弄清楚 這個會暫時先別開 因爲大家來的時候都怎麼樣 懵逼的 這個會要幹啥 坐進來他在講說 夏老師說開個覆盤會 剛剛這個人在覆盤的 那個人站起來說 哎呀 這個我們最近遇到的挑戰又是啥 一鍋粥了 每個人發言的時間 有些人願意講 有些人不願意講 有的領導願意講 有的領導不願意講 就很亂 所以任何一個會議 首要的就是目標導向 那一般會有什麼樣的目標呢 很多時候大家會把目標 變成具體的某件事對吧 但注意 其實比事更上一個層次的 是一般會議的類型 你首先要接力清楚 會議通常情況下 三種類型 當然你細分可能有八種 但是我們抽象的概括的說 三種類型 哪三種會議呢 第一種決策類 什麼叫決策類 我們今天就要討論出來 一個結果和下一步的動作 叫決策類 這個事幹還是不幹 這個人用還是不用 這個店是開還是不開 這個預算是砍還是不砍 做出決策 就是這一類叫決策類 也就是說大家在面對一個 兩難選擇的時候 我們要選一個 不能說我們再醞釀醞釀 這個會白開了 擠定時間 你現在的所有的資源 和我們所佔取的信息 就要開始下判斷 然後讓整個組織運動起來 這種會議叫做決策的會議 第二類會議 我們管它叫做討論型會議 注意討論型的會議 跟決策的會議 千萬不要混在一起開 否則很多人說 我們要做個決策 最後決而不策 你會發現 是不是就變成討論會了 討論會就是討論會 決策會就是決策會 討論會主要討論啥呢 不是說這個事我們該不該做 而是說我們現在 具體大方向上有哪些選擇 可以叫先討論 開完了以後 回去大家醞釀 然後再開一個決策會 就這幾個選項選哪個 所以討論會往往後面會跟決策會 但是千萬不要把決策會開成討論會 然後不要一個討論會 後面跟着一個討論會 討論會後面就是決策會 所以你要學會 把這兩類會議類型給它分開 然後還有一些什麼是討論會呢 對於複雜類問題 是要開討論會的 大家幹嘛 起死廣益 你覺得這個事怎麼做 領導來充分的聽取各種各樣的意見 這個也可能是討論會 在這個會上要不要做決策 不要 蒐集各方意見 做好會議記錄 是不是 好 那麼第三類會議 叫做宣冠類會議 啥意思 討論討論完了 決策也決策過了 現在幹嘛 大家要按照之前的決策 進行步驟的拆分 每個人該幹什麼 落到實處宣冠了 這個會議就不需要再怎麼樣 再討論了 有的時候經常是決策完了 開始開宣冠會 結果宣冠會開成討論會了 有人說我有反對意見 對吧 或者有的時候領導不會開 領導說我們這個經討論 我們定了是這個 現在我們開始按照這個計劃進行推進 有沒有意見 一句屁話 是吧 這個時候你就不要再問有沒有意見了 有個人說我有個意見 不知當講不當講 是不是又變成討論會了 這就叫開歷史倒車 是吧 所以最簡單的方式 你去看一看 你現在遇到的要開會的這件事 它到底是決策的討論的 還是宣冠的 你給它做出一個定論 因爲這種類型會議都不一樣 每個人的發言時長是不一樣的 會議的時長是不一樣的 會議的氛圍也是不一樣的 舉個例子 我要開討論會 最後領導20分鐘講了18分鐘 這是討論會嗎 這明顯變成宣冠會了 好 這明顯是個決策會的時候 最後發現是10分鐘的會 佔了8分鐘 是決策會嗎 不是 決策會是啥 大家都要擺意見 而不是再給信息了 最簡單的決策會就是直接舉手 信息了就幹 那麼討論會大家七嘴八舌 這行不行 不行 那就是20分鐘領導 把它佈置完工作 最後往下推了 所以一定要清楚 不同的目標導向 是不是直接決定了會議的形式 並且這個會議 我們最終要達成什麼 什麼樣的結果 所以目標導向一定要明確 第二 目標導向明確了之後 要做信息前置 什麼叫信息前置 我們在這不得不分享一家公司 這家公司就是字節跳動 字節跳動是中國非常會開會的一家公司 咱們都用字節的辦公軟件叫飛書 對吧 飛書其實是最早在字節內部 叫Lark這個辦公軟件 然後不斷的最後商業化對外的 在字節內部開會有一個要求 就是開會之前要告訴大家 我們的會議的議題是什麼 以及配備相應的觀點 參會的所有人進入會場之後 第一個15分鐘 誰有必要說話 看這個文檔 他在乾的一件事情是啥 是不是叫信息的前置 別雞同鴨講 別上來一個人口齒也不清楚 說我給大家介紹一下背景情況 所有人來前15分鐘啥也別幹 可能會議的主持人會帶着你說 我們現在還有7分鐘 我們就看完了 現在大家應該看到哪一頁了 然後與此同時 這個協作文檔上 你是可以隨時把你的問題輸進去的 這個文檔也在不斷的共建 而在這個過程當中怎麼樣 不要討論 是大家需要知道的東西 大家都全部的知道了 所以這個是一個所謂的叫做信息的前置 對吧 好 第三 到現在爲止還沒開會 第三 控制規模 咱們都聽說過這樣的一句話 叫做開小會辦大事 開大會不辦事 這個規模實際非常的關鍵 舉個簡單的例子 決策會人能不能多 多就很麻煩 當然以後我們會教大家一些辦公室政治的問題 就是經常開擴大會議 其實是什麼 你的票不夠你就擴大一下 但一般來講決策會就是幾個人一一 這事就趕緊就推了 對吧 因爲人越多決策越怎麼樣 越困難 好 第二 討論會是不是人可以多 也不行 討論你得是專家 你得是當事人 你得在現場有一手的資料 對不對 我拉一個完全跟這個事不太相關的 懵逼兮兮的過來說 你來說幾句 這不瘋了嗎 宣判會規模可不可以大 可以 只要跟這個業務相關的 我都要告知了 我完全可以把這個規模拉開一些 是吧 所以不同類型 我們的規模要儘可能的控制 而一般有一個開會的原則 叫什麼 叫兩張披薩餅 兩張披薩 啥意思 開會的人 今天我們邊開邊吃 一頓工作餐 兩張披薩餅就夠了 每個人都能吃飽飽了 證明啥 一般亞馬遜的標準 是小於10個人 叫做控制規模 10個人以上的會 這個會一定有人不應該來 所以一定儘可能要學會幹嘛 控制規模 是吧 好 這個發起會議的人要控制規模 另外 你自己作爲職場的主人翁 有些會你就明確拒絕 我不需要參加 爲啥 你拉我進去到底幹嘛 是吧 我能不能爲這個目標進行導向 我哪有時間去看這些東西 更爲關鍵的是 我一個會開20分鐘 這20分鐘我幹啥不好 所以在這一個點上 不僅發起會議房 一定要學會控制規模 第二 在企業文化當中 要鼓勵員工拒絕參會 真的有公司這麼做的 比如說谷歌 谷歌就是鼓勵員工 你完全可以不去開 你認爲不重要的會議 然後包括特斯拉 伊隆·馬斯克會非常明確的一件事情 叫做 如果我在會議當中看到了 不該出現在這個會議現場的人 這個會誰發起的 我一定要找他問責 Steve Jobs 蘋果公司的老大 喬布斯更瘋狂 開着開着會 指着那個人說你過來幹嘛的 子卿有收穫了沒有 所以就是有些活動 它不是說所有的人都應該來 我們要以什麼 目標導向決定誰來參會 儘可能控制會議規模 我可以多開幾場 但是不要想着一場會 N個議題把它全辦完 所有的人都到這來 實際工作效率會特別的低 第四 現在進入會議了 我們需要乾的一件事情 叫時間禁衛 最怕開什麼會 最怕開大會和長會 又大又長的會是最鬧心的 時間禁衛啥意思 幾個維度 第一 總時長 建議控制在40分鐘以內 爲什麼 跟我們讀書上課的那個時間是一樣的 它是有心理學依據的 就超過這個時間 人就不專注了 北方話開兩請 開三請 開四請 你配套會議 但是不要一個會議超過40分鐘 除非這又是辦公室政治的 啥意思 今天關在這就熬你 你不是不同意我觀點嗎 你們不是各有各樣意見嗎 咱們不是說爲討論嗎 其實是爲了我要做決策和宣判的 開出一致意見才許出這個門 飯都不管 咱看誰能熬 有這樣的情況 阿里喜歡幹這樣的事 阿里經常說兩派的觀點 不知道誰能說服誰看什麼 就在這開 不許走 門一關 誰最後熬不下來了 就聽另外那個人的 但這個事對於我們普通工作沒這個必要 對吧 所以總時長建議工資在40分鐘以內 這是一種算法 第二種算法叫每個人的發言時長 鑑於每一次小於等於5分鐘 有些公司更極致 亞馬遜要求是小於等於兩分鐘 啥意思 一次性說明白 亂七八糟的事咽在肚裏 提前做好信息前置 沒必要在會上說 我有個不成熟的想法 我說一說 那不成熟就閉嘴 因爲你一旦說了 是不是這個會議有可能議程就跑偏了 對吧 所以在這個點上 你完全可以非正式會議去聊 正式會議很簡單 事情很複雜 推進很困難 我一定要追結果 對不對 所以在這件事情上 每個人的發言輪次上 每一個輪次小於等於5分鐘 你激進一點 小於等於兩分鐘 所以在這有沒有發現 越是用這樣的方式 是不是也在訓練團隊 每一個成員的思考能力 總結能力 概括能力和表達能力 所以我們說職場底層這些能力 是都在這體現出來的 不僅如此 還有時間上的敬畏 是什麼樣的敬畏呢 就是開會的時間 我給大家舉兩個特別有意思的例子 供你去思考 定什麼時間開會是很有竅門的 我給大家舉三個例子來講 開會的時間其實是非常有竅門的 第一個例子 有些領導特別不會開會的時候 是週五臨下班開會 我們假設默認他雙休 就週五臨下班開會 這個領導是特別不會開會的 大家知道爲什麼嗎 因爲所有的人是不是在想着說 今天我下班 我就要開始進入雙休休息了 我要去充充電 但是週五臨下班 而如果你啓動一個會議 請問這個週末大家還能不能休息 不能的 一堆糟心事是吧 而且很多工作是不是就得連續去佈置下去 你一個會議後續有一堆事要去弄 所以沒有特殊情況 不要週五臨下班開會 所以今天這些管理者一定要聽我這句話 你可以星期一早上提前半個小時 讓大家到工作單位進行早會 也不要週五臨下班的時候 去發起一場會議 因爲這件事情是真的很鬧心 這是第一個例子 第二個例子 他們的要求是週三叫做無會議日 就是週三這一天 Facebook所有人不允許開會 幹嘛 讓員工有獨處的去完成工作的時間 大家能聽懂這個概念了對吧 不是說每天都要開會這個事才能做 開完了會是不是還得有人做事 你們天天有些人疲於開會 以至於什麼 必須得把工作帶回家或者加班 所以開會時間上的經費 第二個故事講的就是Facebook的故事 第三個故事講的是蘋果公司 它的一個也是聯合創始人叫Wozniak 他開會的方式是啥 每天中午吃飯前 十分鐘二十分鐘開會 而且站着開 爲啥 大家着急吃飯又是站着的 所以幹嘛 簡而言之吧 所以你就會發現 其實在硅谷很多公司願意開的 就叫stand up meeting 什麼意思 站着開 開會的時候就站着開 因爲站着開 不是坐着是吧 我很閒散我想說一些什麼 不是就是站着開 而且站着開 這個人自不自信 對於自己的觀點是不是進行熟知 是不是把觀點能夠sell出去 它的影響半徑是更大的 坐着開它其實影響半徑是小的 有可能你往這一坐 其他人往電腦後面一扒 你根本沒有傳播 還記得上次我給你們要求吧 我開會把電腦都給我扣上 這就是這個道理 所以你可以看到開會的時間上 是對時間一定要有經費的 因爲你自己的工作 一個小時是一個小時 但如果你帶着一個團隊開會 其實工程師小時是翻倍的 十個人開 咱們以前中學老師不經常算這個賬 你一個人耽誤大家一分鐘是一分鐘 但你耽誤了40個人 那就是一節課的時間對吧 它這麼算是有道理的 因爲這個叫什麼 叫生產小時 就是單位時間乘上人數 所以一定要時間經費 好了 那麼再來往下 第五 所有的會議強調什麼 叫閉環思維 閉環思維 這個時候咱們可以一家中國公司了 就是這家公司非常有名叫京東 咱們都知道強革開會很有一套對吧 而且京東是典型的 最早是做這種線上零售業的 非常之複雜的運營體系 幾乎老劉憑着一己之力 搭建了最核心的班子 京東開會有一個非常有意思的觀點 什麼觀點 叫做誰發起 誰準備 誰組織 誰記錄 誰落實 啥意思 這個會議是我發起的吧 那我就要去準備這個會議 所有前面的會議材料 我來組織這個會議 來討論些什麼 我負責做這個會議的會議記錄 與此同時 形成會議記錄之後 我來跟進這件事情的落實 必須是一個人 它就是個典型的閉環思維 所以你就會發現 這個閉環思維就形成了兩個結果 第一個結果 沒事別亂開會 經常有領導說我要開個會 子卿去安排一下 你注意是不是叫我發起他組織 我倆之間就要去溝通 萬一沒溝通 這會一定開不好 溝通浪費時間 你爲啥作爲領導不自己去做 下屬時間就不是時間了 所以京東的第一個點 一個人是不是把所有事串了 第二件事情 開完會最怕的是什麼 是不是就是不落實 所以幹嘛 逆法欺逆 落實 對吧 別那麼多人去 光爲個會議還要做協同 一個人從頭串到尾 這種閉環思維就非常的強大 再講一家中國公司 也是開會的閉環思維非常強大的 就是格力 董大姐 明珠大姐 明珠大姐開會的時候 還給了幾個公式 我給你們抄一抄 就是你一看 你就知道這是董大姐的風格 大姐說叫開會加不落實 等於零 這公司很牛逼是吧 這是她的第一公司 第二個公司叫做 佈置工作加不檢查等於零 是吧 還是閉環思維 會議上把工作佈置了 但是你不檢查 沒有人去檢查落沒落實 這件事還是個零 對吧 所以開完會要落實 但這個不夠 落實的時候是不是還得有人檢查 這個事纔會真正的變成一 是不是 我說三個公司吧 還有一個 那怎麼去堵這個洞呢 最經典 叫做 抓住不落實的人 加追究不落實的人 等於落實 粗暴吧 但他媽真好用是吧 咱們再來一遍 開會加不落實等於零 佈置工作不檢查等於零 所以怎麼解決問題呢 抓住不落實的人 是不是閉環思維要落到這個人身上 並且幹嘛 追究你 它就會等於落實 這就是閉環思維 是吧 所以你像格力它作爲一個生產型企業 而且它是典型的渠道型企業 它就靠這個東西給做起來了 所以你在這看 東方的會議和西方的會議 有很多的不一樣的地方 有很多不一樣風格的地方 但是總結一下 是不是就是這五件事 第一件事 我爲什麼開會 這個會議是三種類型 把它界定好 而不是說我爲什麼開會的 具體的這個事 對吧 第二 具體這個事 信息前置 該有的文檔 該有的會前材料 發下去讓大家去看 第三 參會的人 不要搞那麼多 阿媽阿狗都來 來了這些人 不見得能有正向的作用 耽誤人家的工作時間 第四 來都來了 咱速度快一點 怎麼樣去做到時間精美 總時長 每個人發言的時長 以及開會選擇的時間 然後第五 開完會 是不是得有具體的一個落實 在這我們給了格力的三個公式 是吧 簡單直接粗暴 所以希望大家 能夠在此基礎之上 學會開會 一旦會開會 這個團隊 它的執行力 它的創造力 還有包括它團隊的凝聚力 都會變得非常的強大 這是夏老師教大家的 一些職場的小招數 希望各位掌握了好好學 這條視頻非常值得大家收藏 包括轉發給你下面團隊的 能發起會議的這些人 照着去幹 應該會取得不錯的效果 大家如果有其他的問題 也歡迎在評論區留言 感謝各位的收看 我們下期再見