職場提升 下屬跨部門推進受阻，領導應如何提供有效支持？

下屬在跨部門推進的過程當中受阻 作爲領導我們應該如何支持 我覺得這條視頻不光是領導要看 很多咱們一線的小夥伴經常跨部門協同 有的時候協同也不是很差 今天這條視頻也會對大家有所幫助 當然了這個問題提出來 很多一線的員工馬上就開始說了 說我那個領導就是胳膊肘往外拐 我要他幹什麼 他就跟我們大家開個會 摁着那個部門幹不就完了嗎 他公開支持我不就完了嗎 很多領導在想說 對我這個不是支持一下 這個事就能推動了 我開個會協調協調 請問能行嗎 其實剛纔我講的解決方案看似很簡單 但其實收效是最差的 爲什麼是最差的 請問如果一個領導直接干預 員工有沒有成長 沒有成長 而且他以後一旦遇到了這些事 就會來找你 你作爲領導你的時間 你的精力是不是全部都被佔掉了 你自己對於這個團隊其他重要的事項 和其他員工的培養 是不是也自然而然就被時間分散掉 反過來一個員工有事就來找你 他自己的能力有沒有得到真正的提升 也未必 第三你作爲一個領導下場來去幹這件事情 對方的部門的領導和員工怎麼看待你 以及你的領導怎麼看待你 你每次都要通過去刷臉 最後刷不動了怎麼辦 所以在這些問題當中貌似看着好像 你一站臺你一下場 這個事是最簡單的解決方法 但其實它有可能是最差的解決方法 爲了去解決這個問題 我們必須要引入一套叫做 利益相關分析模型 來去看待這個問題 而如果你作爲領導 你應該利用利益相關模型 帶着你的下屬去過一遍 把整個的問題的內核 包括誰是最關鍵的解決問題的節點 以及該怎麼解決 進行紙面上的模擬 梳理出了方法之後 讓員工先行進場 而你在後面幫他看着 在最關鍵的問題的節點上 你出現就可以了 所以利益相關分析模型 其實是進行跨部門推進的 一個非常重要的利器 員工一定要學 領導一定要懂 如果你的員工不會 你應該教他 然後讓他去做 這纔是真正的最優解 因爲下次再遇到這樣問題的時候 是不是他自己也可以衝上去 用這樣的方式 給你提出他對這個問題的解決方案了 你就是評估方案 以及在最關鍵的地方出一下手就行了 真正員工的成長才是領導的價值 而不是你去幫他評事 這是領導的價值 我們現在就來給大家講一下 這個利益相關的模型 它其實是政治學當中 專門去做政治博弈 還有包括做政治說服的時候 要用的策略 它其實是一個象限 它解決的一個問題是什麼 是三個值 第一個值 利益相關者的利益得失 第二 這個人的影響力如何 第三 這個人是支持還是反對你 是利用這樣的一個象限 把它進行一個評估 橫軸我們把它理解爲叫做 反對和支持 縱軸我們把它確定爲影響力 然後你要把這一次 你要做的所有的跨部門推進當中的人 往這個象限裏面放 最後你會發現 比如說兄弟部門的張總 對這件事情非常非常的重要 他都是這個部門的老總 他的影響力應該是高的 對吧 然後他有可能反對這件事 我就在這個地方標一下張總 但是張總部門下面有一個小夥伴 他覺得這件事情很好玩 很有價值 應該這麼去做 他是支持你的 但是他的影響力並不夠高 所以這個地方可能是 張總部門下面的小劉 然後與此同時 可能這個跨部門還需要人力的 一個HRBP來進行協同 他對這件事情相對的比較中立 然後影響力也相對偏弱 我們可能在這寫HRBP這個人 你就可以把利益的相關方 在這張圖上描繪出來 描繪出來了以後 有什麼樣的作用 我們在這一一的來進行分解 首先第一件事情 你要把每個人的利益得失要列出來 這個利益的得失 最關鍵的其實是什麼 是他的KPI和他的收益 和他做這件事情可能產生的風險 你把它列一列 要拿紙來列 你不能光憑腦子想 對吧 你可以先發散再收斂都行 但是你要先列一列 我們講了利益得失之後 我們再看影響力 影響力這件事情 最爲關鍵的一件事情是什麼 要排優先級 我要不要先搞定他 如果這個人的影響力高 我必須要先搞定他 這個人的影響力不高比較低 我後續搞定他 所以先搞定誰後搞定誰 是按什麼排序的 按影響力排序的 利益得失是我怎麼搞定他 影響力是我先搞定誰 然後再來往下 態度支持還是反對 它決定的是我們的溝通策略 他要什麼 先搞定誰 以及我怎麼搞定他 把這個一旦分清楚 我們再利用影響力和支持或者反對 就可以把這些人大致的分爲四類 我們先看第一類 第一類典型的就是影響力大 與此同時它是支持你的 這些人是我們堅定的盟友 第一讓他公開站臺 我們爲什麼要讓他站臺 他什麼搞 他影響力高 影響力高 而且優先級是不是要排在前面 假如這件事情當中 公司最大的老闆支持 是不是應該讓他參加這個會議 來說一說爲什麼要做這個事 對不對 所以我們每次開會 要啓動會議的時候 或者說中間推進難的時候 要開大會的時候 這個時候一定要尋找 看看誰是我的盟友 影響力高的出來 一定要參加這個會 第二要讓他決策 很多做與不做 什麼時候做 很多你要讓他來拍板 你要給他提供拍板的什麼 依據 這是你提前要做好的依據和方案 該有的數據該做的調研 是不是都得有 然後你在會上 是不是就可以跟他打一個配合 是什麼 我先去彙報現在的情況 現在的卡點 我們做的用戶調研 我們相應的一些運營基礎數據 以及我們解決的方案123 然後給你站臺的這位 又來站臺了 又可以拍板了 會說這個討論的還是比較充分的 你說說你的觀點 好吧 我覺得討論的已經很好了 我們按照方案二來辦 但其實是不是這個配合 你們在私下早就已經形成了 這是對於盟友來幫你做的第二件事 那麼盟友要做的第三件事 是你要不斷的對他進行同步 我們現在做到哪了 現在的情況是怎麼樣的 因爲你不斷的同步 是不是就能獲取他的信任 這是很多時候我告訴你 公司大老闆決定要變革 然後你去推進這件事跨部門 你讓他也站了臺 你讓他拍了板 但後面你不向他進行及時彙報了 你總覺得我這麼彙報 是不是有可能會去越級彙報 或者是告別的小狀 是吧 讓別人會覺得不在乎 這些人都不重要 重要的是啥 我通過及時跟我的高層盟友 去進行同步 進一步的把信任加固 所以你看三件事 讓他站臺 讓他來決策 讓他來同步 那好 我想請問一個問題 假如你的下屬推進比較難 且你要幫他推進 是不是很有可能 而且你的也相對比較位高權重 你是不是就有可能是他的盟友 你就要記住 你要幫他擔財 你要幫他決策 打好配合是吧 與此同時 你是不是要叮囑你的下屬 不斷向我同步現在任務的情況 那基本上就OK了 這是第一類 對吧 叫影響力大支持 並且支持你的 第二類仍然是影響力大 但是是反對你的 這是不是也是我們優先級 要排的高一些的 對吧 他反對你的 我們要解決的方法 以下幾個 前面我們是不是讓他公開站臺 在這一定記住 要私下溝通 一旦這件事情在公開場合說 他的影響力大不大 其他周圍那些他能影響到的人 是不是瞬間跟他站隊了 所以擒賊擒王 你得乾的一件事情是啥 一定得跟他私下溝通 甚至有些在公開場合 他沒有辦法是被你架在那 或者被別人架在那 他要表態的時候 他一旦在公開場合表態了 幾乎沒有掉頭的可能了 所以所有的工作放在怎麼樣 私下去做 好了 那我問大家一個問題 如果是你的下屬遇到這個情況 咱們把這個人物關係圖 都繪製出來了以後 這個私下的溝通 是不是就你要帶你的員工 一起去做 有足夠的信任 然後瞭解他的真正的利益得失的訴求 然後進行私下的溝通 這是第一件事 第二件事 一定要尋找共贏點 共贏點 我還是給大家推薦 我們主頁的制定視頻 高效能人士的幾個習慣 其中有一條叫做合作共贏 怎麼去找共識 怎麼完成時空的置換 怎麼形成信用 對吧 怎麼輾轉挪移 找出第三種物件 這實際就是不同的談判策略 尋找到共贏點 而且是私下當中尋找的共贏點 第三件事情 假如說這兩條都走不通 我私下約了他兩三次 我也跟他說 但這個人非常固執 就是不聽勸 就是不願意跟我形成共贏 達成默契 這個時候必要的時候 尋找更高層的協調 想一想是啥 是不是又回到這個位置來了 我們經常講組織是有個人事關係圖的 對吧 有一個樹樁圖的 我跟他是平級 我協同不了了 我是不是就得再找他的上級再來 這個上級當中 我得找到影響力大的支持的 來找他的信號 所以用這樣的一個方式就行 但是次序能不能出問題 不能 你如果直接用它 是不是又變成了 我們說你總去搬天兵天將 到最後給天兵天將一天麻煩 第二自己能力沒有增長 是吧 所以在這先學會私下溝通 尋找共贏點 如果多次還是不行 這條路也一定要走 不能不開口 因爲不開口 你真的也搬不動它 所以影響力高的先處理 支持和反對的 用不一樣的策略 是吧 好 那再來往下 第三類 影響力它是弱的 但是它是支持你的 這是不是就是我們講的普通群衆 但是很熱心 覺得你這個事特別好 你應該幹些什麼 三件事 第一件事 一定要充分認可 謝謝你們的支持 你們這個想法太棒了 你們有各種各樣的對我們的支持 我們太感激了 沒有你們 我們做不了這些事是吧 要大量的認可他們 第二 要讓他們參與一些細節的設計 這件事特別關鍵 影響力小 星星之火可以燎原 百萬兇兵 攻上去能解決好多的問題的 你要讓他參與進來 要給他設計足夠的參與感 他越參與 他越認可這件事 而且他參與 是不是把你很多的工作 也就分走了 所以讓他參與一些細節設計 比如說舉個例子 我們現在要去推進一個組織的 比如說薪酬計劃變革 很多一線的員工 都希望多加點錢 來你們想一想 你們希望除了錢以外 還有什麼其他公司的福利激勵 你們覺得好的 大家齊齊刮一 提一提 是不是這些就是細節的設計 讓他們參與 他們越參與 越認可 與此同時 是不是還把你的很多的工作的活 給分走了 你能拿更多的時間幹嘛 搞定前面那一個 是不是影響力大 但是不是特別願意支持你的人 是不是 好 那再來往下 讓他們成爲口碑傳播者 其實是你要去拉動一定的輿論了 是不是這個活已經開始幹起來了 你帶着他們開始做一些小實驗了 帶着他們做一些小迭代了 做了一些小革新了 比方說讓他們怎麼樣 去說這個事好 越來越多的人說這個事好 是不是就越來越多的人 願意參與起來 他們每個個體的影響力是小的 但是一旦坐到會議室裏 萬一人多起來的時候 這個影響力是有可能抵消它的 甚至有可能你能形成跨團隊的影響 因爲很有可能 你下面團隊的小夥伴的小夥伴 有可能跟那個團隊的誰是校友 是吧 他們可以用非官方的形式 走很多的溝通渠道 民間外交就是這麼來的 不斷的去正向的傳播輿論 認可他們 這是第一步 第二步 讓他們參與一些小事的做 一方面把工作分出去了 一方面更增加他們的對你的認可 然後與此同時坐着讓他們多去說 是吧 去傳播 好了第四類 第四類我們管它叫造詣 這些人的影響力是什麼 弱的 但是與此同時他們是反對的 需不需要解決他們 不太需要 很多人把時間精力放在這了 我們經常講小鬼難纏 注意小鬼難纏的核心是你去跟他纏 是你浪費了時間 不是說他的戰力有多強 所以面對這一類影響力弱並且反對的人 我們不應該在這上面花任何的時間 我們只需要幹以下三件事 第一件事 要一定的監控 監控什麼呢 監控他們不能搞串聯 你注意前面是不是有影響力大並且反對的人 這個人如果帶着他們搞串聯 你就很麻煩了 你需要看看他們是不是抱團了 他們如果沒抱團 這件事情無所謂 反正他們各自散兵流勇的在那 抱怨抱怨說一說風涼話無所謂 第二建立制度和流程 你們反對這些事情你們要上會說 誰能進這個會議有級別要求 上會說我們不能口頭說 大家要提前寫好文檔 文檔的編撰要求我們給你們列一列 但很有可能他一看說反正也沒什麼事 算了吧對吧 用流程把這幫人排除再來 但是你對比一下 同樣我方支持的影響力小的人是什麼 我是不是已經開始讓他們幹活了 但這幫人我把他們排除在外了 我排除在外的方法是啥 用流程 所以大家有沒有發現 組織變革的過程的流程 和我們平常做事的流程不一樣 平常做事的流程 是爲了讓效率變得更高 而組織變革的流程 是爲了把我們不想要的人擋在外面 很多司法流程就是這麼幹的 有些人就別進來 你沒法參與到這個決策 給你擋在外面 然後最後一點不浪費時間 爲什麼 擒賊先擒王 因爲你是不是隻要搞定了他 很多事情就搞定了 而且搞不定他的時候 我是不是還得走這條路線 去找更高層的盟友 對吧 我是一層一層從上往下打的 而不是從下往上打的 而且與此同時 我是不是得調動我自己的生命力去 這個百萬螞蟻雄兵 我得把它鋪上去 星星之火可以燎原 然後對於他們不要浪費時間 好了 那拉回來我們再看這張圖 你回憶一下 你上一次跨部門協同受阻 是不是經常被這個 象限位置的人給纏住了 就是影響力是低的 然後在那逼逼賴賴的 如果是這一定不要浪費時間 你的策略有可能是搞定張總 你的策略有可能是搞定更大的老闆 張總搞不定 還有上面的如來佛 你可以搬救兵來幹他 是不是 然後與此同時 這個區域是不是我自己的人 我要想辦法讓他們 真正的發揮外部力量的作用 所以這張圖極爲關鍵 那我拉回來 還是我們說的 如果你的下屬 在進行跨部門溝通推進受阻的時候 領導要不要親自下場 不要 而是應該帶他去把這張圖畫出來 我告訴大家一定要畫出來 一定要寫出來 這些策略一定要落在紙面上 當然你可以越後繼焚 但是你仍然要做這樣的思考和思想的訓練 因爲只有這樣的方式 人才不亂 纔會有策略 纔會分步走 然後你帶着你的下屬做那麼一兩次 他對跨部門的理解也就更深刻了 那同樣的道理 你現在如果本身就在做跨部門推進的問題 是不是你就可以用夏老師剛纔講的這個策略 去把這張圖做出來 然後跟你的領導進行彙報 讓他幫你去協調一些 只有他能協調的資源 而自己不要浪費資源 在這些項線上做事了 是吧 這就是給各位同學去講了一下 跨部門推進受阻 我們從利益相關分析模型 怎麼看待這個問題 大家在職場當中遇到什麼樣的問題 也歡迎大家在評論區當中提出 今天我們這個問題 就是朋友們提出來的高佔問題 對吧 所以你提出問題之後 也可以號召朋友們給你點贊 我們會去選擇高佔問題 給大家錄取新的節目 感謝各位的收看