4步搞定-企業培訓調研結果

大家好 歡迎大家來到中堅之眼 我是講師陳彥宏 那麼前面兩節課我們講了 一講培訓需求分析的概念與價值 第二講講了培訓需求的啟動 與培訓調研的實施 那麼今天我們來講第三講 就是分析調研結果 我們這個工作完成以後 我們如何去利用這個收集的信息 分析調研結果呢 首先我們來看一下需求分析的方法 我們瞭解瞭解 那麼我們調研的層面分為三個層級 這個戰略層級 業務層級和人員層級 那麼我們要對這個三個層級的調研結果進行分析 就是我們要分析這個三個層面 通過這個三個層面的分析 來最後得出這個員工的培訓方案 那麼這個確定我們這個學習的對象 最需要培訓的對象是誰 要學習什麼內容 以及培訓的類型 是通過什麼方式來做培訓 以及培訓的評次 以及課程到底是屬於 能不能夠盤點我們的資源 能不能夠自己開發 如果不能自己開發 可能還需要外購 以及這個培訓的評估的方式 都是我們分析的那個內容 最後分析得出的這些結果 那麼我們首先了解一下 培訓需求分析的三個層面 Goldstone培訓需求分析的模型 首先是組織分析 那麼組織分析就是指 這些組織的整體目標和戰略的要求進行分析 從而得出 為了匹配我們這個組織的整體戰略的目標 我們最需要做哪些業務的培訓 以及哪一些部門最需要培訓 以及哪一些人最需要培訓 通過組織的明確這個戰略的目標和要求 來確定我們的培訓需求 那麼第二個層面 就是我們的任務層面 任務分析 就要通過確定工作崗位和各項工作任務 那麼這個任務層面的分析 也是為了匹配我們這個戰略層面的要求 整體的目標和戰略的要求 對於這個工作部門 確定工作部門和崗位的任務 通過明確相關的工作任務 以及根據任務的重要性 操作頻率 完成的困難度等等進行關鍵性的排序 從而得出最為關鍵的 頻率比較高的 困難度比較大的 這些問題進行排序 從而確定完成關鍵任務 所需要的知識技能和態度 從而得出我們哪些內容是需要做培訓的 哪一些崗位是需要做培訓的 那麼第三個就是 人員層面進行分析 就是員工的績效水平 與完成任務的標準之間的差距 也就是我們前面說的這個需求分析的差距 來自於企業 就是我們的組織 對員工的理想的行為的標準 以及員工現有的行為的標準之間的差距 那麼我們來確定 這些差距通過這個差距分析來確定 哪一些是需要做培訓的 哪一些是培訓解決不了的 就是我們確定培訓因素及非培訓因素 那麼再來分析 先有人員的知識、技能、態度、水平怎麼樣 再來 通過這個先有人員的知識、技能、態度的水平 與我們這個目標要求之間的差距 崗位要求之間的差距 來確定我們的培訓需求 第一個就是確定是否需要培訓 第二個是確定培訓什麼內容 第三個還要分析一下員工的學習的偏好 比方說 有些員工他就喜歡參與集中面授 習慣於參與集中面授可能學習效果更好 有些員工可能就是因為 這個施工單位也比較分散 項目比較分散 可能也不太方便於集中培訓 可能採取的網絡學習比較好 但是有些學習內容 可能也不太適合於這種傳授性的學習 可能是採取這種行動學習的方式比較好 那麼還要了解一下員工的學習偏好 根據員工的學習偏好 有定製化的針對制定一些培訓的措施 我們就講了培訓需求分析的三個層面 我們通過這個三個層面的分析 我們來看一下如何篩選我們培訓需求 哪一些是屬於我們的培訓需求 因為我們收集出來的信息量很大 那麼我們如何從中間篩選到我們組織上所需要的 而且我們要有限資源能夠解決的一些問題 那麼一般來說我們要遵循這個二八原則 那麼百分之八十的這個 我們都說有個二八原理 二八原理就是百分之八十的 這個重點的內容集中在百分之二十的這個層面 需求層面 那麼從緊急價值和可操作性三個維度篩選我們的培訓需求 三個維度 一個是緊急 就是這個需求是不是緊急的 第二個就是價值 就是我們這個需求是不是有價值的 第三個就是要有可操作性 可以解決的 從這個三個維度 那麼我們看看緊急 就是這個需求是符合組織當前的核心的戰略 我們的核心戰略是什麼 比方說我們現在的核心戰略是要發展我們這個EPC管理 EPC管理的模式是我們的核心戰略 因此這個EPC的培訓就是我們的緊急的需求 就是工程總承包管理 是我們未來的五年的發展的模式 或者是符合當今的宏觀形式的發展的需要 我們這個管理的模式需要發生創新 那麼第二個就是符合當前的核心戰略和對人員發展的迫切的期望 我們對員工的發展 因為為了符合這個當前的核心戰略 我們對員工的發展有一個迫切的期望 我們就需要培養一批具有EPC管理能力的一些人才 因此這個就是我們的緊急的有價值的需求 第二個原則就是要 比如說我們要解決學員有共性的關鍵問題 那麼說這個有共性的關鍵問題就是說 我們共同的這個問題而不是個別的期望 或者是目標學員自己的期望 而不是滿足所有人的期望 而是要解決這個共性的關鍵問題 那麼一個解決方案是不可能解決所有人的期望的 只能夠解決我們的共性的問題 共性的關鍵問題 那麼最後一個可操作性 就是要通過培訓可以解決的問題 並且具有可重複操作性 而不是一次培訓完了以後 那麼有些課程開發出來以後呢 他可能講一次後面再沒有這個推廣的價值了 那麼這個也是我們不是重點解決的對象 比方說我們這種的建築地產集團 對我們來說 項目經理的培訓 它就是具有可重複操作的 這個價值比較大的範圍比較大的 我們有一大批的項目經理 源源不斷的產生 對這個項目經理的能力怎麼提升 是通過培訓來解決的問題的 就是我們對項目經理的培訓是可以重複操作的 而不是解決個別的或者是一次性的問題 因此我們要遵循一個3R模式 一個就是恰當的內容 那麼這個內容恰當 就是這個內容要符合當前的核心戰略 和對人員發展的迫切期望 這個內容是要解決學員共有的關鍵問題 這個內容是可以通過培訓來解決的 而且可以重複操作 那麼第二個就是合適的時間 就是當前的最需要的時候做培訓 效果是最好的 一般來說我們這個培訓有點滯後 應該說培訓是適當的超前是最合適的 因為我們輸送的人才應該來說有一個前瞻性 因此我們的培訓對於組織的發展 應該是有一定的前瞻性 而不是一個被業務帶著走的這種滯後性 第三個就是恰當的人員 要對關鍵的人群進行培訓 因此我們在做這個培訓需求分析的時候 要做好這個需求信息的篩選 要記住這個二八原理 要符合緊急、有價值、可操作性三個原則 我們再來看一下 對於這個三個層面的信息 我們如何去分析 它有兩種方式 我們這個分析方式有兩種 第一種就是橫向分析 第二種就是縱向分析 我們來看一下橫向分析 橫向分析就是我們在戰略層面 我們怎麼分析 戰略層面我們第一個就是組織當前的管理問題 我們分析的是組織績效不善之原因 首先要分析我們這個績效管理的不好 組織績效的問題的原因要做一個分析 那麼我們組織未來的機會 組織未來的發展的要求要做一個分析 因此我們在這個層級我們要很分析 組織當前管理的問題有哪一些 未來的發展方向是哪一些 因此我們要從這個角度去分析 這個績效不好的原因 再來得出作業流程的問題 再來分析造成管理盲點的原因 那麼我們的未來發展方向 我們的未來的機會分析哪一些呢 一個是組織未來的發展要求 第二個就是我們這個未來的要求 對於後輩人才的培育計劃 以及國際化發展的需求 現在很多這個現在我們要講 要符合我們中央的這個精神 要走出去 要走上去走下去 要發展這個國際化的這個發展戰略 因此我們在戰略分析方面 我們未來的機會可能更多的 還要分析一下國際化的發展的要求 那麼我們在業務層面 主要是分析哪一些呢 就是我們這個部門績效目標分析 通過這個部門的績效目標分析 績效目標和策略 第一個是要分析績效目標和策略 第二個是我們的績效目標 成績化的展開 績效指標的擬定 以及達成目標所需加強的能力 我們這個績效目標一般來說 是根據我們的組織目標來定的 因此我們要做這個績效目標的分解 以及我們這個部門的績效指標的擬定 以及為了完成這些指標 所需加強的這個能力 這就是我們在業務層面的分析 當然我們這個業務層面 我們這個業務層面的績效目標 是來自於我們戰略層面的 來自於我們戰略層面 那麼我們這個業務層面在分解的時候 一個是要考慮到戰略層面 組織當前的管理問題 要分析組織績效不善的原因 對我們這個績效目標的影響 分析作業流程的問題 那麼在最後一個層面 就是我們的人員層面 我們這個人員分析 第一個要分析我們這個專業能力的要求 就是我們在這個任務層面 組織目標 績效目標 為了達成這個績效目標所要加強的能力 那麼這個員工對能力 對員工能力的要求有哪一些 因此我們在人員層面的分析 第一個是要了解我們員工的這個現狀 就是員工現在的專業能力 是不是能夠滿足我們績效目標所需要的能力 第二個就是要了解人員的工作的績效 就是當前的這個績效怎麼樣 績效水平怎麼樣 並且要分析崗位的數字的模型的要求 崗位數字 這個每個崗位 它都對這個能力 對任職要求有一個描述的 通過這個專業人員的工作績效 專業能力的要求 來識別這個員工的知識 技能 態度 然後第二個對人員的分析 我們還要了解一下 要分析員工的個人的職業生涯發展的要求 這個個人的職業生涯發展 要能夠與這個企業的發展方向要一致 那麼這個纔是比較有效的 因此我們在做人員分析的時候 也要做這個方面的分析 以及組織發展與自我成長的配合 這個也要做一個分析 就是我們這個橫向分析 那麼第二種方法就是縱向分析 那我們來看一下分析的順序 分析的順序和步驟 那麼按照這個戰略分析 業務分析 人員分析 我們一步一步來 這就是縱向分析 首先分析的維度 我們第一步看一下分析的維度 戰略層面就是組織方向 第一步我們就要了解組織的方向是什麼 第二步就是組織的定位 我們當前的定位是什麼 以及未來的定位是什麼 因此這個戰略層面 我們組織的方向分析了什麼 維度就是組織方向 我們分析的內容是什麼呢 就是組織想幹什麼 組織將來要想幹什麼 第二步就是我們的組織定位 組織定位的話 我們要分析這個 要完成這個方向 要達到這個目標和方向 我們什麼崗位來完成 這個職能怎麼完成 我們要怎麼去分配這個職能和崗位 什麼崗位去做 那麼第二個層級就是業務分析 我們當明確了組織的方向和組織定位以後 確定了我們這個組織想幹什麼 什麼崗位來完成 第三步我們就要了解 就要分析這個業務層面 就我們這個崗位職責 這個崗位職責怎麼樣去滿足這個組織上的目標要求 那就是這個崗位知道該怎麼幹 然後第四一步 就是這個任務層面 我們對這個員工 對這個工作任務本身所需要的能力是什麼 職責是明確該怎麼幹 那麼能力就是對這個完成這個職責 就是所具備的能力 該會什麼 應該會什麼 然後做一個能力排序 能力排序最應該會什麼 然後應該會什麼 最資料的應該會什麼 把最關鍵的能力排出來 然後下一步做一個人員分析 下一步人員分析就是對人員進行一個能力評估 能力評估就是我們這個人員現在會什麼 應該會什麼 現在會什麼 然後第七步確定我們的培訓需求 就是你最該學什麼 從而得出我們這個培訓的內容 這就是我們的縱向分析 這個是分析的這個邏輯不太一樣 其實不管是橫向分析還是縱向分析 都是落腳點 都是我們分析出我們這個培訓需求 就是理想的能力與現狀現有的能力之間的差距 就是分析出我們這個知識 員工的知識技能態度 最需要的培訓的內容 我們瞭解了這個需求分析的三個層面 我們這裡瞭解一個工具 就是工作任務分析法 我們來看一下如何通過工作任務分析法 來分析我們這個需求 培訓需求 這裡是一個示例圖 那麼我們打一個 就舉一個例子 我們以一個崗位作為一個例子 我們這個崗位上有很多職責 我們這個最典型的方式 就是把我們的職責羅列出來 職責一 職責二 職責三 職責四 職責五等等 那麼第二個步驟 就是每一項職責裡面又分為很多工作步驟 這個工作任務分析 最好是讓員工 具體從事這項工作的員工 來參與這項工作 這個工作任務分析法 是一個很好的一個工具 往往用在我們這個崗位分析 崗位重要性的分析 由於我們的培訓的需求 以及我們這個薪酬 考覈 招聘等等 都可以用到 這個工作任務分析 也是人力資源的一個最基本的一項工具 那麼這項工作也是非常有價值的 如果做得好的話 對於我們將來的人力資源的工作品質 就奠定了良好的基礎 因此這項工作 我認為是非常有必要開展的 但是這項工作 可能大部分的這個單位 就不是做得非常的科學 也不是太細緻 實際上這項工作如果做好的話 應該來說將來的人力資源工作 就會有很好的一個起點 也會為後面的薪酬 考覈 招聘 配置 奠定良好的基礎 因此我們也非常有必要了解一下這個工具 那麼我們剛才說了 這個職責羅列出來以後 就有工作步驟 那麼為什麼我說要員工本人來做這項工作呢 因為往往上一集 對下一集的工作的具體的步驟 沒有了解的那麼細緻 那麼可能由員工本人來寫出來 把它描寫出來是最好的 那麼每一項職責裡面 它的工作步驟有哪一些 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 那麼這個時候呢 它的上一集最好是與員工本人 員工本人共同來做這項工作 然後對這個工作步驟羅列出來以後 就能夠清楚 我們每一項工作 步驟一 每一項工作 在工作的這個步驟過程中 什麼時候是它的工作的難點 標準是什麼 為了完成這每一個步驟的工作 它應該具備什麼樣的能力 應該具備什麼樣的工作標準 同時我們需要哪一些部門去配合 這個配合工作中的難點是什麼 通過這個梳理以後 可能很好的能夠融合 做好工作崗位之間的融合 打破部門之間的壁壘 因此我們在這個步驟的描述以後 我們就可以產生績效標準 標準一 標準二 標準三 同時我們也可以找到 我們這個工作的痛點和難點 找到這個差距 這個時候我們再來分析一下 員工本人他在做這項工作的時候 他缺乏哪一些知識 缺乏哪一些技能 態度方面是其次的 因為態度通過培訓 可能在短時間內難以解決這個問題 因此我們重點是要解決這個知識技能 態度我們也要做一些培訓 比方說價值觀的打造 文化價值觀的打造等等 那麼這個就是工作任務分析法 在我們這個需求調研中的普遍的應用 這個方式 這個分析表 我覺得是非常有價值的一項工作 我們前面瞭解到了三個層級的分析 這個橫向分析 縱向分析 以及我們剛才所學習到的 工作任務分析法 在需求分析中的這個作用和價值 現在我們來看一下 需求分析的流程是什麼樣子的 讓我們瞭解一下 那麼培訓需求分析的流程 可以從這個表裏面 這個圖形裏面可以看出來 首先就是要做一個需求的診斷 提出需求以後做一個需求的診斷 診斷什麼內容呢 就是診斷是什麼問題 是誰提出的 所以是受眾 然後再來篩選出 是否是組織迫切的期望 按照我們前面這個二八原理 首先要符合緊急的期望 緊急的期望 那麼我們現在看 是不是緊急的重要的 是組織期望 那麼再往下走 培訓能力充裕 資源可重複性 如果不是我們就暫緩 如果是我們再往下走 如果是那我們再來看一下 是不是培訓能力充裕 資源可重複性 這個是否有價值 還有就是可操作 那麼是不是我們就暫緩 如果是再往下走 那麼再看一下是否可以操作 是培訓可以解決的嗎 可以操作 那麼我們如果不是 我們就協調相關部門 跟蹤與培訓相關 那麼培訓解決不了的問題 我們要協調相關部門 從其他方面去解決 比方說我們做一個機制的調整 做一個流程的改變 那麼如果是培訓可以解決的 我們再來做培訓需求分析 那我們再來找理想的狀態是什麼 現狀是什麼 找個差距 再來做原因分析 我們前面說的這個問卷調查 訪談調研等等 做一個原意分析 找差距 是知識技能太多的問題 然後再來做明確 需要提高什麼 需要提高什麼程度 最後形成需求診斷報告 從而我們產生培訓需求 那麼從這個流程圖來看 大家就很清楚了 按照需求分析的流程 一步一步來 首先明確提出需求的主提出方 把問題羅列出來以後 按照這幾個原則 按照前面我們說的這些原理 來進行梳理 最後形成我們這個培訓需求 前面我們瞭解到了 這個需求分析的方法和流程 現在我們開始要撰寫分析報告了 這個分析報告 是非常重要的一項內容 那麼我們在撰寫分析報告的時候 一般是按這個 按照這個七個小點來寫 六個小點 最後是一個附件 主要是這個六個小點 那麼按照這個第一個 第一個部分 就是要明確我們調研的背景 做一個背景描述 那麼我們一般背景描述的話 我們從我們調研的整個工作 做一個描述 調研哪些層面 我們再對外部形式 宏觀形式進行分析 中觀上我們對我們組織的形式進行分析 微觀上我們對員工進行分析 因此來做一個簡單的背景描述 調研背景的描述 第二個就是我們要調研目標 做一個描述 做一個說明 就是我們通過這個調研 要達成什麼樣的目標 在這個分析報告裡面要說明 因為這個分析報告 一般是提供給我們這個領導來看的 讓領導看了這個分析報告以後 就能夠清楚的知道 非常清楚的知道 我們這個需求 為什麼來自於 為什麼有這些需求 讓他明白 一看就是一目瞭然 因此我們這個報告要寫的有 邏輯比較清晰 然後觀點比較明確 然後文字盡量簡要 不要太複雜 那麼第三個就說明瞭 第三個內容就是調研對象及方法 我們就要說明一下 我們對哪些人員進行調研 比方說我們對公司的高管 是做了哪一些調研 用了什麼方法去調研 用了訪談法 還是用了問卷法等等調研 這個方法在這裡做一個簡單的說明 第四個就是對於這個調研週期 做一個說明 就是我們調研的時間 週期總共花了多少時間 那麼重點就是調研的結論 第五個部分調研的結論 我們要調研結論裡面 我們要做一個原因的分析 我們就是在這個調研的過程中 我們調研了哪些 通過調研發現了哪一些問題 通過這個訪談調研 通過這個播洋蔥的方式 通過這個深度的研討 我們發現了哪一些問題 通過這個問卷調查 我們數據統計 得出了什麼樣的一個結論 對這些結論 我們進行一個原因分析以後 我們做一個調研的結論 那麼這個結論裡面 可能就會我們做一個 這個需求分析的時候 然後我們通過這個 戰略層面 任務層面和個人層面 進行一個分析 分析以後我們可以 往往就得出一些結論 對於這個績效差距 這個現狀 績效差距的問題 這個現狀與理想的這個績效差距 我們這個戰略的目標來比較 我們得出了 前面我們說了這個六個維度 那麼這個六個維度的問題 我們通過這個調研 發現哪一些問題 是通過培訓可以解決的 把這個結論進行一個描述 就是做一個客觀的描述 這個裡面盡量要用數據 用事實說話 不要有太主觀的 不要出現主觀的一些因素在裡面 因此這個結論 要符合這個客觀性 要符合真實性 還有一個就是全面性 我們要對這個公式 通過這個調研 三個層面的調研 要全面性 同時還要突出我們這個重點 突出我們這個戰略的方向 那麼第六點 就是要有個建議的方案 那麼這個建議的方案 我們在這個調研結論的基礎上 有一個建議的方案 那麼這個建議 我們也可以分兩部分來寫 第一部分就是我們這個 培訓需求建議 就是培訓的這個建議 通過這個調研得出的結論 我們建議在培訓方面 下一步的舉措有哪一些 那麼第二個部分 就是非培訓的建議 就是通過調研下出來的結論 我們得到哪一些問題 那麼這些問題呢 通過培訓是解決不了的 那麼我們也做一些 非培訓的建議 因為我們在這個 年度需求調研的時候 我們往往是對組織上的一些 績效進行的一個摸查 排查和摸底 也做一個績效分析 為組織的變革 為組織的未來的發展 提供一些建設性的建議 因此在這個 需求調研分析的報告裡面 我們可以有第二部分 做一些非培訓的建議 比方說我們在這個 機制創新上面 做一些什麼樣的建議 在組織流程上面 做一些什麼樣的建議 在這個機構優化方面 做一些什麼樣的建議 等等等等 那麼第七個就是附件 這個附件裡面呢 可以將我們這個問卷 問卷調研表 這個訪談調研提綱 這個問卷調查的這個 統計的數據統計的結果 以及我們這個訪談的 後面的這一些記錄 做了一個附件 因此還有就是我們這個 調研這個整體的一個安排 可以做一個附件 那麼這樣的一個 就是一個比較完整的一個 需求調研分析報告 同時還要提示大家 我們在寫這個文字的 調研分析報告的時候 為了便於彙報 領導往往習慣於看PPT 我們在給領導看的時候 可能有些領導 他不太喜歡看這個文字 新的東西太多 現在領導可能也 那麼我們就要寫一個 簡單的PPT的版本 做一個調研報告 便於我們在給領導彙報的時候 給領導做一個簡單的講解 讓在短時間以內 我們讓領導去了解 掌握這個分析報告的結果情況 那麼現在我們來看一下 分享一個我們公司的 年度需求分析報告的一個案例 一個示例 大家來看一下 簡單的過一下 那麼這個背景 看一下 這個是公司20年度 培訓需求分析報告 調研背景 我們做了一個簡單的描述 我們對這個三個層面 做了一個描述 從宏觀上 宏觀上 從這個中觀上 首先是宏觀上 全球經濟形勢減速 這個是一個 那麼企業面臨的宏觀的背景 如何適應外部環境 實現創新發展 提出新的這個挑戰 那麼中觀上 對標世界一流 公司仍存在一些深層次的矛盾 因此如何實現 當前這個公司提出來高質量發展 這個目標 我們面臨巨大的挑戰 因此我們要做一個分析 在微觀上 我們這個人員梯隊 搭配不夠完善 團隊執行力出現疲軟 而人才隊伍建設跟不上發展的速度 因此為什麼我們要做這個需求調研 培訓需求調研 那麼為切實發揮培訓 這位企業在內轉型 高質量發展的助推器 激發學習的這個活力 補齊短板 我們這個啟動了這個調研 第二個是目標 達到什麼目標呢 通過要運用科學的工具 通過從組織層面 部門層面和個人層面 調研目前業務線條存在的突出問題和產階問題 分析產生這些績效差距的原因和影響因素 從而確定培訓需求和非培訓需求 這是第一個目標 第二個目標 就是與部門各部門統一思想達成共識 共同制定我們2020年度的這個計劃 明確職責分工 確保確定我們重點的培訓項目 培訓人群以及時間和內容 這個是第二個目標 那麼對象 調研對象和方法 你看我們分了三個層級 分別採用了這個不同的方法的調研 第四個調研週期 調研週期 我們這個問卷調研是12月到1月 那麼這裡歷經了差不多半個月時間 那麼訪談調研是2月到3月 也是差不多半個月時間 調研結論 調研結論就做了一個分析 我們本次收到問卷多少分 訪談了多少人 我們這個運用了ASTD基礎改進模型進行分析 得出的這個後面就是我們這個問題的分析 以及這個在調研過程中 通過這個調研產生了一些問題的分析 這幾個問題我們就不一一看了 那我們這第六項建議方案 建議方案我們 第一個是加強培訓體系建設 第二個是統籌領導力培訓 第三個是培訓建議 這都是培訓建議 資源開發 那麼第六點 非培訓建議 第七點 複檢 這就是一個完整的調查報告 問卷撰寫調研報告 今天我們這個分析調研結果 這個部分我們就學完了 我們回顧一下 首先我們就學習了需求電源分析的方法 有三個層面 組織分析 任務分析 和人員分析 三個層面 需求分析 需求篩選的方式 我們要符合二八原理 那麼分析的三個層面 是一個橫向分析 一個是縱向分析 然後我們瞭解了 學習了工作任務分析的方法 這個需求分析裏面的一些作用和價值 然後我們學習了分析的流程 通過這個流程圖 最後來得出我們這個需求 然後我們學習了這個 複合撰寫分析報告 七個部分 這個是調研背景 調研目標 調研對象和方法 調研週期 調研結論和建議方案 以及我們的複檢 好 今天的課程講到這裏 謝謝大家