面試官該如何有效進行面試？

如何應對這些挑戰? 我們所有的人力資源從業者在招人這個難題上都會有不同的方式來應對 最常用的可能就是通過面試、比試或者是一些評價中心等等 在面試的時候我們把它分爲四個象限 一個是直覺導向和程序導向的縱軸 我們看一下有一類這個面試官可能他面試的時候是有一個程序化的 這樣的面試的提問的方式 但另外一類呢他沒有一個程序化的提問模式 所以說是直覺式的 橫軸呢我們把它分爲是以人爲導向和以工作爲導向的 這樣子的面試方式 那以人爲導向的面試方式呢 可能在面試的時候更多的關注的是人本身 所以他的提問也是圍繞着人的性格特質啊、動機啊等等 那工作導向的這種面試方式呢 在面試的過程當中 它圍繞的主要是他的工作以及他的行爲 這樣的一個面試方式 所以根據這兩個象限 我們把它分爲四類面試的方式 包括直覺式的、交談式的、以特質爲基礎的和以行爲爲基礎的面試 我們看一下這四類面試的一個主要的特點 直覺式的面試呢 我們採取的是提問的模式呢 是跟這個工作本身的關聯度不大 然後面試的流程呢 也不是一個結構化的面試 它是完全是根據求職者的反應 隨意的提出面試問題 然後在做這個決定的時候 我們往往是通過主觀的標準 對於這個候選人的回答進行評價 然後呢 靠着這個總體的印象成爲篩選候選人的一個基本的依據 那比如說我們在面試的時候會面對一些候選人 他可能他的着裝呀 儀表啊 顏值啊 都還很OK 很好 然後第一印象很好 那在交流的時候 談吐呢 也都比較比較好 那這樣的時候 我們可能就會覺得整體愛這個人很好 然後就靠着這種直覺的感覺來進行評價 然後錄用了 那這是一種直覺式的面試方式 那交談式的面試方式呢 他可能重點就不是靠這個對人的一個整體評價 他還是要圍繞着這個人的工作來進行交流的 但是他在這個提問的過程當中 他的交流模式也不是一個非結構化的 可能比較隨意 比如說圍繞他的工作經歷和工作技能 展開一些比較隨意的交談 事先呢 也是沒有問題清單的 那這個隨意性呢 主要取決於求職者做出的反應 以及主考官對於空缺職位的瞭解情況 那這種面試方式對主考官的要求就非常的高 因爲呢 他這個沒有事先的這個結構化的流程 所以要通過這種隨意的交談 就能夠辨別候選人的能力 所以這個氛圍呢 可能會比較輕鬆 比較沒有壓力 但是需要我們候選人 我們的面試官需要有一個很強的能力 往往很多一個這個企業的CEO啊 在面試的時候經常會採取這樣的方式 那接下來的兩種呢 都是程序化的這種面試方式 包括以特質爲基礎的面試和以行爲爲基礎的面試 那以特質爲基礎的面試呢 主要是考察到人的一個本身的特質 包括他的適應性 創造性 內趨力 動機等等這些個人的特質 那他也是一個高度的結構化的面試項目 很少涉及到和工作相關的一些技能 那這種的面試方式呢 如果說複製以個性測試或者性格測試 這種的話效果會更好 而且這種的面試方式呢 對於面試官來講 也需要有一個專業化的訓練 以行爲爲基礎的面試 它也是一個結構化的面試 但是呢 它相對於以特質爲基礎的面試呢 它更多的是關注候選人本身的工作 關注他的具體的行爲 那針對具體的工作經歷 提出有針對性的 開放式的 這樣的沒有固定答案的一些問題 來邀請候選人進行回答 它圍繞的是一個工作 然後有程序化的這樣的一個面試方式 那我們來看一下 各種測評方法的效度 這個R相關係數呢 代表這個方法的有效性 係數越高代表它的效度越高 也就是說它的面試的篩選的這個 匹配度成功率越高 那我們看各種方法 它的相關係數 就是它的效度的從高到低的排序 排在第一個呢是評價中心 然後第二個呢是面試 也就是剛纔我們看到的第四個相線 最後的一種以行爲爲基礎的面試 也是行爲事件訪談 是排在第二位的 第三個呢是工作樣本測試 這三種測評方法 在我們的面試篩選過程當中 是最有效的 評價中心呢 是我們一般的企業用的比較少 因爲它是一種綜合性的 系統性的這種評價的測試方法 它往往需要配套一些測評系統 通常會包含傳統的心理測驗 然後面試 投射測驗 情景模擬等等 有條件的企業呢可以去選擇 但是對於一般性規模的小企業 可能這種方式來講成本會比較高 那比較常用的呢 是我們的第二種行爲視線訪談法 它是一種開放式的 行爲回顧式的探索技術 它是揭示這個候選人的 勝任特徵的一個主要的工具 也是非常有效的 工作樣本測試呢 是需要給應聘者 提供一個實際的工作場景 然後呢 給他一個實際的工作任務 通過這個工作任務來 去評價這個候選人的工作表現 以及他的能力 那基於以上的幾種測評方式 我們發現它的效度是有所不同的 爲什麼會有不同 是因爲我們在篩選候選人的時候 我們往往對於知識技能 這些表面的冰山以上的 這種候選人的能力 是很容易去發現和評價的 但是對於候選人的底層的能力 冰山以下的包括社會角色 自我認知 特質和動機 這一些特徵 我們去考察和評價 就有一定的難度 所以說我們在多大程度上 能夠挖掘出候選人冰山以下的能力 以及他與這個崗位的匹配度 就決定了我們這個測評方式的有效性 結構化的招聘面試流程 它爲什麼會有效 剛纔我們看的那幾種 是因爲它是有一個結構化的流程 並且是以行爲爲基礎的 它需要的一個整個的流程 包括四個部分 首先是要做一個工作分析 通過分析空缺崗位的工作場景 工作任務 以及它需要具備的一些關鍵行爲 我們來進行素質提煉 注意在工作分析的時候 我們往往對於工作場景和任務 是比較好去提煉的 因爲這個工作 它本身的場景和任務 一般在我們的崗位說明書 或者是既定的工作流程當中 都是有明確的規定的 但是對於關鍵行爲的提取 我們往往是需要有一些手段和工具 比如說我們可以篩選這個崗位 過往的一些優秀的員工的一些關鍵行爲 然後對他們的行爲進行分析 然後建立這樣的一個模型 同時通過這些關鍵行爲 我們以及我們的工作分析 我們會提煉出這個崗位 所需要具備的素質 包括技能、知識、經驗和態度 等等方面的一些素質 也就是通常我們會建立 這個崗位的勝任素質模型 那我們在這個面試的時候就有了基礎 面試的時候我們就是要 看候選人他所具備的能力 是不是和我們的崗位 所需要的素質相匹配 所以我們在面試提問的過程當中 也是基於我們所提煉的 這個崗位的勝任素質來進行提問的 那提問的時候呢 我們要基於行爲來進行提問 並且要設計一個結構化的提問清單 包括關鍵行爲和素質 設計的面試問題來進行提問和追問 那第四個環節就是總結評價 基於我們上述這個三個流程呢 我們就要來匹配候選人 和我們崗位所需要的能力 然後看看候選人在面試過程當中 我們挖掘出來的候選人的一些 他的行爲呀 他的素質是不是和我們崗位 所需要的能夠匹配 從而進行總結評價分析 然後最後呢做出是否錄用的決定 比如說我們公司會招聘一個 市場經理這個崗位 那麼我們就要對市場經理 他所面對的這個工作場景 進行一個大致的分析 可能我們需要市場經理 去開拓新的市場 那他面對的市場工作場景呢 就是一個陌生的環境 他的客戶呢也是猝不相識的 那這個時候呢 可能就會經常會被拒絕 所以說他面對的是 這樣的一個客戶關係 那對於工作任務的分析呢 可能是需要我們市場經理 要主動的去尋訪客戶 然後蒐集客戶的信息 從而建立和客戶之間的信任關係 然後呢需要他推薦產品 或者最後需要跟蹤調查等等 這些都是基於我們這個崗位的 一個工作流程和任務 來進行一個分解和提煉 第三步呢要對這個市場經理 他應該具備的關鍵行爲進行分析 包括他需要具備一個 目標計劃的制定的能力 然後呢他需要主動和客戶溝通 或者是發現客戶的需求 以及他需要有一個 在發現需求和溝通的過程當中 他的表達需要非常的清晰 要有良好的邏輯表達能力 另外呢他還要會進行一些市場調研 以及維護客戶關係 這樣的一些素質和能力 那對於這種工作分析的過程呢 我們大致就可以通過這三步 對於他的這個工作場景 工作任務和關鍵行爲 進行分析和總結 通過上面的分析總結呢 我們就會提煉出市場經理的素質能力要求 包括他需要具備的知識 可能他需要具備市場營銷的知識 產品及行業的知識 第二個方面呢是他的職業素養 需要我們的市場經理具備一定的責任心 執行力以及主動性 親和力抗壓能力等等 那在技能和能力方面呢 市場經理呢我們需要他具備一個 良好的人際交往能力 溝通協調能力 團隊合作能力 市場的敏銳度和市場開拓的能力 那第三步呢就是我們的 關鍵的這個環節 就是我們要進行面試了 那面試的時候怎麼提問呢 我們有一個心理學的一個基礎背景 就是預測一個人未來行爲的最好指標 就是他的過去的行爲 所以說我們這個BER行爲訪談呢 是基於我們這樣的一個邏輯 然後呢去進行提問的 所以我們在進行行爲訪談的時候呢 訪談者訪談的重點 是對過去確實的情境中 採取措施和行動的方面 就是我們在面試的時候呢 要基於候選人 他在過往的履歷當中 他真實發生的一些實際的案例 包括他之前經手的一些項目啊 做過的一些工作啊 我們要基於他真實的過往經歷 和他怎麼採取的行動來去提問的 而不是一個假設性的答覆 或者是哲理性的抽象性或信仰性的行爲 我們不能是一個主觀的一個行爲 要求他回答的是過去他真實發生的一個行爲 所以呢這個時候死大訪談法 是一個最好的工具 也是最有效的提問方法 他能夠深層次的挖掘出 我們候選人具體的行爲細節 那死大是什麼呢 死大我們可以看一下 它包括四個方面 首先S代表情境 T是任務 A呢代表行動 R呢是結果 這個可能大家以前都有或多或少都有了解 那我們死大的模型瞭解了之後 我們看一下具體 他在面試過程當中的應用 在面試的時候呢 我們基於S這個情景的話 我們是怎麼提問的呢 我們可以問關於候選人 他所參與負責項目啓動的這個背景 其中所涉及的人都有哪些 你在這個團隊當中 你的角色是什麼 你們幾個人是怎麼分工的 然後當時是在什麼情況下接受的任務 在項目中承擔什麼樣的責任 彙報關係是什麼樣的 這個背景其實很重要 爲什麼呢 因爲有些簡歷我們看到 可能有一些候選人 他的簡歷上完成的這個任務啊 這個數字都非常漂亮 都覺得他這個 比如說當年完成的這個業績 一個很大的數 但是其實這個數字背後 他所代表的真實的 他自己所承擔的角色 以及代表的他的能力 其實需要是進一步考量的 比如說有一些項目呢 他啓動的時候 他其實已經有很成熟的這個 積澱了 還有一些項目可能他啓動的時候 面對的困難是很多的 那候選人可能在解決問題上 承擔了很多的責任 還有一些候選人 可能他這個項目是一個團隊完成的 他在其中呢 只是擔任了一個輔助者的角色 那和那種就是作爲團隊的leader 或者是一個核心角色 這樣的一個候選人呢 肯定是不能同日而語的 所以說我們對於候選人 接受任務的情境 以及背景的瞭解也是很重要的 任務呢 包括這個我們候選人 他過往的這個接受的這個工作任務 他的具體的內容性質規模是什麼 我們可以去提問 比如說你接受這個項目的主要的內容 然後規模性質是什麼 這個時候呢 候選人會把這個任務的整體的這個內容 會描述一下 那我們就可以通過他所接受的這個任務 和我們崗位所需要的工作任務呢 來進行對比 來發現其中的這個匹配度 從而進行考量 第三個方面的是行動 就是在候選人接受了這個任務之後 他採取了什麼樣的行動 是如何去完成這個任務的 那我們可以去關注這個候選人 在項目實施過程當中 他是不是有遇到困難 然後面對困難 他的心理活動是什麼 比如說你在遇到這個問題的時候 或者接受這個挑戰和任務的時候 採取了哪些措施 具體遇到過什麼困難沒有 然後遇到困難之後 你是怎麼想的 如何去分析和解決這個困難的 然後也可以問問他的這個壓力如何等等 那第四個方面呢 就是結果 最後這個項目的結果 然後主要他完成的這個總體的一個進度 然後應聘者對於這個結果的總結 以及他的收穫是什麼 主要的貢獻是什麼 這些我們也是需要去關注和進行提問的 接下來呢 我們通過一個例子來認識一下 完整的STAR訪談法是什麼樣的 一個完整的STAR描述呢 需要具備這STAR四個方面 那我們看一下這一個例子 某產品在去年出現問題 客戶投訴指出 它的部件容易鬆脫 使用不便 那這就是這一個完整STAR的一個背景 那具體的任務是什麼呢 產品線指派工程師A研究改善方法 那這就是需要他研究改善方法 接到這樣的一個任務 就是T A在兩週後提交了一份報告 還有兩個建議 其一是及時加上一條交代 粘牢部件 其二呢 是提出了一個長期改善的建議 建議具體是什麼 然後促進了同類產品的質量 產品線主管看過報告後 向總裁推薦了A的長期建議 認爲可提高產品的整體品質 那整個這幾句話呢 就是他所採取的行動 也就是A 最後公司在半年後實施 該線產品的客戶投訴 與上年度相比 下降了25% 這個呢就是它的結果 它最後的影響 包括它的這個任務完成的這個程度 通過STAR這樣的一個完整的描述 我們可以看到 A在該工作的業務能力 並取得的工作的跡象 我們就有一個很清晰的分析了 那我們在STAR面試提問的過程當中 要想讓它的這個提問比較有效 我們要注意幾個方面 首先呢我們要提問候選人 他最近離現在的這個時點 最近的這樣的一個行爲事件 我們不要去問他20多年前 比如從事的一個什麼實習的 或者是想接受的一個什麼的任務 那麼我們要問這個離現在越近呢 越能夠預測他將來的時點的表現 另外就是注意一下 我們候選人他所描述的事件的複雜程度不同 他所預示的行爲的真實度等級也就不同 比如說我們在校園招聘的時候 我們候選人講述 我們需要候選人講述 他所組織策劃了一次重大的活動 來考察一下他的組織協調能力 那有的候選人絞盡腦汁 纔想了一個帶領六個同學去逛公園的事例 而另外一個同學呢 很快呢就取出他組織 不同的這個院系的幾十位學生 去長征 從走長征路這樣的一個活動的案例 那可能我們通過後者就能發現 他所經歷的這個事件的更加的複雜度更高 那麼我們得出後者的組織策劃能力更強 這個結論可能他相對 這個比較符合事實的這個概率就大一些 另外就是行爲出現的評次越多 越能夠代表候選人的能力和特徵 比如說我們在面試一個候選人的時候 他多次提到他的一個行爲特徵 或者是這樣的一個關鍵詞 我們可以給他提取出來 往往這樣的評次越高的行爲 那越能代表候選人他真實的能力和特徵 那在此段面談的時候呢 我們還要注意一些要點 首先呢 是我們應該針對關鍵行爲和能力素質要求 提出一個開放的客觀的問題 引發候選人行爲的開放性的描述 我們避免使用一些選擇性的問題 讓候選人做選擇題 或者是讓他們做判斷題 這個時候我們能挖掘出來的信息量就非常的少了 所以要提問客觀開放性的問題 另外要針對候選人過去的行爲來進行提問 可以用一些最的限定詞提問 比如說你最引以爲豪的一個工作任務是什麼呢 然後通過這樣的問題 候選人可能會拋出一些 他說的一個事情 這個時候我們針對他的事情來分析 STAR的四個方面有沒有齊全 有沒有需要補充的 那麼我們在針對他的 他回答的這個問題進行追問 另外還要留意部分STAR 如果候選人對事件的問題描述過於簡單 我們通過提問和追問引導其講出事件的細節 還要留意假的STAR 並且及時澄清非行爲事件的描述 那什麼是假的STAR呢 就是他所描述的不是一個 真實的過去他自己的行爲經歷或者項目經驗 他說的只是他主觀上認爲應該怎麼樣的 或者他覺得最好的方式是什麼 我們通常要留意以下三個方面的內容 一個是代表候選人理論性的意見 不能代表不是STAR 理論性的意見通常會有這樣的關鍵詞 我覺得我應該我會我想 然後可能等等 這樣的情況其實是一個理論性的意見 而不代表真實的行爲 第二個方面的是不具體的回答 經常、有時、常常 比如說有些候選人說 我過去常常怎麼怎麼樣 那常常到底是一次呢、兩次呢 還是多少次 那這個是一個不夠具體的回答 我們可以讓他聚焦到一件事情上來進行追問 那還有一種是角色不清楚 那這個時候可能就是他所描述的這件事情 是他們一個團隊在共同完成的 這個時候我們就要追問他的角色細節 分工的細節 這個項目是一個團隊共同完成的 大家是怎麼分工的 你的角色是什麼 那進行去追問 我們一定要聚焦到候選人本人 真實的行爲以及他的經歷 接下來我們看幾個案例練習 首先呢是部分STAR 看一下這個候選人 他的回答 剛進公司時 我負責愛立信交換產品的維護工作 我通過學習安裝文件 向督導請教 在三個月的實習期裏順利完成任務 那我們看一下這個候選人 他在回答這個問題過程當中 這個項目的背景 S是交代的不夠清楚的 那在什麼情況下接受了這個任務 然後任務具體是什麼 說的也不夠具體 維護這個工作 那具體需要做什麼 他也沒有說得很清楚 那他怎麼做的 也是沒有去闡述的 他怎麼實現這個任務的 具體做了什麼 然後沒有說清楚 另外第二個 我最大的成就是負責深圳市場市 遞稅信息發佈系統的設計和開發 那這個的話呢 我們也看一下 他也是好多都不 STA都是缺失的 沒有背景 沒有任務 然後採取的行動也都沒有進行闡述 那我們也是需要進行追問的 再來看一個假的STAR的案例 假的STAR往往是反映應聘者的情感 意見或者是理論性的描述 而不是候選人真實的行爲 比如說 我認爲作爲領導人才 最重要的是具體指導員工的能力 這一點正是領導者與普通員工的區別 這個只是描述了候選人 他主觀的一個理論的意見 他認爲這樣做是對的 但他自己是不是真實的 能夠這樣做 或者是做了這樣的事情呢 那我們還是需要考察的 因爲他想怎麼做和他真實會怎麼做 其實是兩件事情的 第二個 我一般會比較重視客戶的需求 因爲客戶的需求 就是我們產品的改進點 那這個我們看一下啊 提取關鍵詞一般會 剛纔我們說了一般這種詞呢 代表他的這個比較模糊的一個概念 所以我們還需要進一步的追問 他是如何進行重視客戶的需求的 能不能舉一個例子 具體到實際過程當中是怎麼做的 這個也是需要去考察的 那我們總結一下 最後一步呢 通過我們的面試 我們肯定是要把這個合格的候選人 給他挑選出來 那整個流程 剛纔我們也說了 是要通過分析候選人的應聘的這個崗位 他需要具備的關鍵行爲和能力素質 來進行提取 基於他的能力素質和關鍵行爲 進行四大訪談面試 最好是在訪談面試的時候 之前我們就把這個面試的提綱給列出來 要提要提問哪些問題 因爲我們要去考察他的市場開拓能力 所以我們應該問一些 他過往的經歷當中 開拓了多少新客戶 完成了多少業績 是如何完成的 這些問題我們提前都要給他梳理出來 然後在問問題的時候 我們要注意聽這個候選人的回答 進行信息蒐集和補充 邊蒐集邊補充 同時也要進行追問 因爲大部分候選人在進行事件描述的時候 或多或少 四大的幾個方面都有所缺失 那這個時候 我們要通過追問的方式來進行補齊 最後是需要根據我們的蒐集的信息 對候選人進行一個全面客觀的分析評價 再跟我們的崗位需求進行對比 最後做出面試的決策 是否錄用到這樣的決定