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解读智慧
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81 次觀看·2024年1月29日
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也许是为了满足个人英雄主义,也许是为了发掘太空经济的蓝海,又或许是为了拯救世界和人类的未来,埃隆·马斯克与杰夫·贝索斯站在了这个快节奏故事的舞台中央。
与此同时,我们还遇到了一群同样令人着迷的企业家,从精力充沛的美国亿万富翁理查德·布兰森到卫星互联网预言家格雷格·维勒,他们中的所有人都坚信,商业航天将会更好地改变我们的世界。
这本书的作者蒂姆•费恩霍尔茨在过去若干年里,一直奋战于航天报导前线,他认为,从硅谷到火星,对于每一个参与这场角逐的传奇公司或企业家来说,将现有的财富与名誉押注在火箭、飞船的制造以及探索太空的新竞赛上,不仅仅意味着一个有利可图的机会,更是一场有关技术和商业竞争与生存的高风险马拉松,是人类探索宇宙和未来的光荣与梦想。
AI 生成·可能包含錯誤
你好
歡迎每天聽本書
今天我要爲你講的書是美國財經記者
蒂姆·菲恩·霍爾茨的《新太空競賽》
這是一本280多頁後將近30萬字的書
他的原書名叫《火箭大富翁》
誰是火箭大富翁呢
副標題裏寫了是馬斯克和貝索斯
這兩位美國企業家本來不是在航天領域出名的
但在21世紀初
他倆也開始投身太空事業
只花了20多年時間
就在運載火箭這個公認的高精尖行業裏
做得有聲有色
本書作者菲恩·霍爾茨因此講
21世紀的太空競賽
主角已經不僅是各國政府和傳統軍工巨頭了
新型初創企業的價值正在變得越來越突出
如果你是一位硬科技愛好者
你一定知道
在今天的全球航天市場上
中美兩國是當之無愧的雙雄
在2022年
美國完成了87次運載火箭發射
中國則是64次
加起來佔到全球的81%
不過
中美兩國的頭部火箭製造商類型可是很不一樣
在中國發射的64枚火箭裏
有53枚屬於著名的長征系列
它是由中國航天科技集團研發製造
而在美國發射的87枚火箭裏
有61枚是馬斯克的獵鷹系列
4枚是貝索斯的新謝波德系列
反倒是代表政府科研力量的NASA
也就是美國國家航空航天局
一整年只發了一枚火箭
甚至要把太空業務外包給馬斯克
新勢力大顯身手
老玩家逐漸邊緣化
美國航天市場的現狀
不光跟中國比顯得獨特
就是和它自己的歷史比
也發生了天翻地覆的變化
要知道
在冷戰時期
NASA可是全球航天業的龍頭老大
家喻戶曉的阿波羅登月飛船和航天飛機
都是由它主導研發的
NASA還和波音
洛克希德馬丁這樣的軍工巨頭合作
請他們爲自己製造運載火箭
這種由政府牽頭立項
軍工企業負責生產的模式
可以說是美國航天產業的起家之本
一直到20世紀90年代初
美國85%的火箭發射市場
還是被NASA和軍工巨頭控制的
爲什麼30年過後
情況卻完全變了呢
爲了回答這個問題
作者菲恩霍爾茨實地探訪了馬斯克
和貝索斯的火箭研發團隊
還和馬斯克本人做了直接對話
他發現兩位火箭大富翁的成功
並不是由於資金更充足
也不是因爲技術更先進
他們真正的優勢
是理解了商業航天的內在邏輯
把成本控制和市場開發做到了極致
至於最後的成功
則是市場自然選擇的結果
到了2023年
馬斯克的火箭公司估值
已經超過1300億美元
核心業務逐漸開始盈利
貝索斯的公司同樣計劃在2024年
發射自己的新一代火箭
這兩位火箭大富翁的成功
又吸引了更多創新型企業
包括中國民營企業進入商業航天市場
這樣看來
即使是在航天業這種看上去門檻特別高
玩家特別少的領域
新公司也一樣能找到機會
如果你是一位創業者
如果你希望在一個市場前景廣闊
但短期風險比較高的行業
取得一番成就
這本新太空競賽
一定能給你不少啓發
畢竟高風險的背後
可能也隱藏着高回報
本書作者蒂姆·菲恩·霍爾茨
是美國商業新聞網站
石英財經網的資深記者
報道航天產業已經有十幾年的時間
他不僅和馬斯克的火箭研發團隊
保持着密切聯繫
對全球航天市場也是如數家珍
因此
本書英文版在2018年出版之後
立即獲得了紐約時報
和福布斯雜誌的大力推薦
喬布斯傳的作者艾薩克森就說
菲恩·霍爾茨的這本書
真正講透了
爲什麼NASA的舊模式會失敗
馬斯克和貝索斯又爲什麼能成功
相信他也會讓你收穫滿滿
接下來我就分兩部分
爲你介紹本書的主要內容
首先我們來看一下
爲什麼半路出家的馬斯克和貝索斯
在第二部分裏
我會向你展示
馬斯克和貝索斯在吸引投資時
用了哪些獨特的技巧
最後我再爲你總結一下
火箭大富翁的成功
能爲我們日常的創業活動和項目管理
提供哪些啓發
首先我來問你一個問題
馬斯克和貝索斯都是20世紀90年代
美國互聯網浪潮的受益者
爲什麼他們在21世紀初
卻要選擇進軍航天市場
在一個陌生的領域重新創業呢
這個問題的答案
和美國民間的太空夢有關
馬斯克和貝索斯
一個是70後
一個是60後
在他們的青少年時代
美國宇航業恰好進入第一個高峯期
登月探險
航天飛機發射
哈勃望遠鏡深空
這樣的大事
每隔幾年就會發生一次
馬斯克和貝索斯
也被這些航天成就所吸引
埋下了太空夢的種子
等到他們從互聯網行業
掘到第一桶金
實現了財務自由
當然就會琢磨重歸年少時的夢想
2000年
貝索斯率先在華盛頓州
創辦了他的太空科技企業
名字叫藍色起源
2002年
馬斯克的太空探索技術公司
也在加州掛牌成立
這家公司的簡稱十分朗朗上口
叫做SpaceX
公司建好了
具體要開展什麼業務呢
兩位大富翁
都把目光投向了運載火箭
要知道
無論是宇航員
人造衛星
還是科研設備
都需要藉助火箭這種發射工具
才能脫離地心引力
升入太空
我們熟知的航天飛船
也是先由火箭發射到近地軌道
再啓動自己的發動機飛行的
可以說
在航天領域
火箭就是最大的剛需
市場極爲廣闊
但就是這樣一個需求旺盛的產業
在21世紀初的美國
卻處於極其低迷的狀態
當時美國能生產大中型火箭
並提供發射服務的企業
只有四家軍工巨頭
他們的單次發射成本
比中國和俄羅斯要高50%
不僅如此
除了來自NASA和軍方的訂單外
美國的火箭製造企業
幾乎沒有其他收入
爲什麼會出現這樣奇怪的反差呢
問題的答案就隱藏在
美國宇航業曾經的輝煌中
前面已經提到
美國的航天產業
尤其是NASA
是在冷戰期間誕生的
它的初始動力不是商業利益
而是軍事和國家競爭
著名的阿波羅登月計劃
就是美國的國家形象工程
爲了搶在競爭對手蘇聯之前
把宇航員送上月球
NASA幾乎不考慮航天裝備的
研發和製造成本
一位前NASA工程師
告訴本書作者費恩霍爾茨
NASA這個機構的文化
是先用一億美元
做出一個80分的產品
隨後繼續燒錢堆料
直到心理上完全滿意爲止
由於邊際效用遞減
最終定型的產品
性能上也許只提升了10%
經費卻多化了三到五倍
正是因爲這種一擲千金的習慣
NASA在它的黃金年代
比如登月用的飛船
是用一種叫土星五號的火箭發射的
這種火箭比自由女神像還要高
每枚的造價相當於
三分之一艘航空母艦
土星五號一共只生產了18枚
居然花費了美國1%的GDP
可以說是一個天文數字
繼土星五號之後
NASA又開發出了航天飛機
準備用這種可以重複使用的平臺
來代替火箭
但航天飛機是一種非常嬌貴的設備
它每使用一回
就要接受120萬次
大大小小的檢測和維修
至少要花三到四個月的時間
用流行語來說
就是通話五分鐘充電兩小時
結果美國一共造了五架航天飛機
在31年裏只完成了135次發射
每次發射的成本高達15億美元
還因爲事故損失了兩架飛機
聽到這裏啊
你可能已經發現了
NASA開發航天發射工具的思路
完全是由技術驅動的
只要能在技術上保持領先
它可以容忍高昂的試錯成本
對運營開支也不太敏感
這種思路在國防領域可能適用
但在商業航天市場
只會讓客戶望而卻步
要知道從20世紀80年代開始
全球航天活動的重點
已經不再是國防和純科研
而是發射商業衛星
從廣播電視到海事通信衛星
都能派上用場
需求是持續增長
然而在這個新興領域
NASA那些又大又貴的發射工具
根本沒有競爭力
美國通信公司寧可租用
俄羅斯和歐盟的火箭來發射衛星
也不願意每次15億美元的天價
使用航天飛機
到了2011年
就連NASA自己也不堪重負
決定退役所有航天飛機
NASA的潰敗
是美國商業航天走向凋零的第一步
接下來登場的是底雲深厚的軍工企業
20世紀90年代
波音和洛克希德馬丁這兩家軍工巨頭
一度成爲美國航天發射市場的主力
他們發展的平臺不是航天飛機
而是重型火箭
這些火箭是基於冷戰時期的洲際導彈開發的
技術上很成熟
價格也過得去
靠着這些火箭
波音和洛馬一面承接政府訂單
一面爲各國客戶代發衛星
生意做得風生水起
不過到了2006年
美國政府提出讓波音和洛馬成立一家合資公司
專門爲軍方和NASA提供航天發射服務
還定立了嚴格的保密協議
這家叫ULA的合資公司倒是不缺訂單了
但它的商業化之路也被徹底堵死了
根據保密協議
ULA即使爲美國公司代發衛星
也需要提交政府審覈
流程極其繁瑣
美國企業於是加速奔向海外
徹底拋棄了ULA
而美國軍方和NASA下發的火箭發射訂單
是按次數付費的
有的年份多
有的年份少
從2006年到2022年
這樣的發射訂單一共只簽了155份
平均每年只發9枚火箭
波音和洛馬爲了維持龐大的人工和研發開支
只能坐地起價
不斷向政府提高訂單價格
結果ULA發射一枚火箭的成本
居然上漲到了4億美元
這樣就更別指望找到普通客戶了
馬斯克對本書作者菲恩·霍爾茨嘲諷說
我還是頭一回聽說世界上有什麼火箭
要花4億美元才能造出來
這比正常的成本貴了5倍還不止
正是因爲NASA和ULA的前車之鑑
馬斯克和貝索斯在投入火箭研發時
決心既不盲目追趕新技術
也不把生殺大權交給政府
他們的思路是搞清楚商業航天市場的邏輯
再用這個邏輯來指導研發
而商業航天的制勝法寶其實就是兩個詞
成本和週期
火箭研發和製造的成本越低
給客戶的報價就越優惠
優惠的報價能持續吸引客戶
進而增加同一款火箭的訂單數量
這樣生產成本還能壓得更低
另外,航天客戶在簽下訂單之後
不會無休止地等下去
他們希望火箭能在約定好的時間窗口發射
不需要最先進,但需要夠穩定
這意味着公司要控制好產品的研發週期
讓少數幾種拳頭產品
穩定地爲客戶提供發射服務
在藍色起源和SpaceX這兩家公司裏
貝索斯的經營策略是厚積而薄發
他花了十幾年時間研製可靠的火箭發動機
直到2012年纔開始險山漏水
相反,馬斯克的SpaceX從第一天起
就經常出現在報紙和網站的頭條
顯得極爲高調
這種高調說起來其實是形勢所迫
在SpaceX的初創期
馬斯克沒有拉到外部投資
公司的全部預算
就是他自掏腰包拿出的一億美元
這筆錢只夠承受三次發射失敗
如果不能在一億美元花光之前
吸引到商業訂單或者投資人
公司就只能破產
因此馬斯克做了兩項重大決定
把成本控制做到極致
把產品化週期壓縮到最短
控制成本的第一步是給火箭確立新結構
提到這個問題
就得說說運載火箭的技術特點
主流的商業火箭通常都是兩極式的
真正負責把航天飛船或者衛星送入軌道的
其實只有頂上的一極
底部的那一極主要功能是助推
它會把頂部的艦體推到離地幾十公里的高空
隨後就自動脫落
帶着發動機和燃料箱掉進大海
換句話說
底部那極火箭是一個一次性消耗品
用完就丟掉了
發射火箭之所以格外昂貴
主要原因就是這個一次性的第一極
可問題是
第一極火箭的發動機在墜海之前
只運轉了短短几分鐘
結構還是完好的
如果它可以回收再利用
成本不就降下來了嗎
馬斯克的頭腦在這時候來了個靈光一現
他想出了一個新方案
第一極火箭在脫落以後
不是直接墜海
而是多次重複點火
調整下墜的姿勢
最後垂直掉落在指定海域
這樣一來
這一節艦體
特別是上面的發動機
就可以回收並反覆使用
按照馬斯克的計算
如果第一極火箭能重複使用十次
每一次的發射成本
就能比傳統火箭下降80%
於是SpaceX研發的所有火箭
都採用了這種特殊的可回收結構
要實現設計上的新功能
還必須有專業人才
作者菲恩霍爾茨講
馬斯克是一位半路出家的火箭工程師
而他最討厭的
恰恰是和他本人太像的人
要知道
火箭迷在美國是一個龐大的群體
光是在佛羅里達州
就有好幾千家初創航天企業
每家公司的老闆
都是一個偏執的夢想家
都認爲自己有絕世無雙的好點子
馬斯克一開始
也接觸了一批這樣的創業者
但他發現對方的產品意識太弱
而且對成本完全不敏感
於是很快就放棄了
最終SpaceX招募到的研發人才
是一群既在傳統航天企業工作過
又沒有染上大公司病的技術大咖
公司的二號人物
CEO肖特韋爾
在軍工企業有十幾年工作經驗
熟悉整個太空產業鏈
總工程師科尼斯曼
是航天電子學方面的權威
馬斯克自己是公司的CEO
他不需要員工爲他提供創意
要的是把成型的思路
變成看得見的產品
作者菲恩霍爾茨講
SpaceX的火箭研發
走的是一種迅捷流程
每個研發部門
會設定自己的短期目標
完成後就做演示和覆盤
而不是等待上下游的其他部門
這樣可以有效縮短研發週期
另外馬斯克還提出了
在發射中完成測試的理念
換句話說
不是等火箭做得盡善盡美之後
再發射升空
而是有了80分的產品
直接就上發射臺
從實際發射中總結經驗
這和NASA那種過度雕琢的完美主義
是截然不同的
不過SpaceX最具革命性的舉措
還是它對航天產業鏈做的垂直整合
簡單來說
這家公司會直接研發和生產
後續的測試和發射服務也由自己完成
SpaceX的CEO肖特維爾告訴本書作者
傳統軍工巨頭
造火箭時嚴重依賴分包商
隨便一個小部件也要招標
交貨時間完全被牽着鼻子走
下單一種閥門
可能要等18個月才能收到成品
進度都被耽誤了
而SpaceX卻反其道而行
不僅自己造發動機
連閥門和鉚釘也是自己研發的
這種做法在簡單的工業製品裏
當然是不划算的
但在火箭這種極度精密和複雜
對小部件的需求量還相當可觀的系統裏
垂直整合模式
不僅能嚴格控制預算
還大大提升了交付速度
2005年
也就是SpaceX正式成立後的第三年
馬斯克的第一款火箭
這是一種比較輕的兩級式火箭
它的第一節安裝的梅林系列發動機
是SpaceX自己開發的
後續可以進一步升級
安裝到更大的火箭上
發展潛力非常大
但獵鷹一號的前三次發射都遭遇了技術故障
這個時候
馬斯克的一億美元啓動資金已經快花完了
就在這個時候
NASA伸出了援手
他們聽說獵鷹一號的單次發射成本只需要七百萬美元
比美國最便宜的傳統火箭還要低三分之一
這樣的價格實在是太誘人了
衝着低價的誘惑
2006年
NASA與SpaceX簽訂了第一份委託發射合同
價值近四億美元
馬斯克的公司度過了最艱難的階段
它的太空創業路逐漸走通了
好了
以上就是新太空競賽一書記錄的馬斯克和貝索斯創辦新型火箭企業的經過
到了2023年
馬斯克的SpaceX已經進行過46輪融資
獲得了130多億美元的外部資金
公司估值超過了1300億美元
貝索斯的藍色起源規模雖然小一些
但也憑藉自己研發的重型火箭和登月車
拿到了NASA的登月項目訂單
但你可別以爲能拉到這麼多投資
完全是因爲公司的產品力強成本控制得當了
其實啊
這裏頭還有一些特殊的營銷技巧
不知道你有沒有這樣的印象
十幾年前歐美國家出現過一波太空旅遊熱
湯姆漢克斯
安吉麗娜朱麗這些美國名人都花幾十萬美元預定了太空飛船的船票
準備到離地一百多公里的高層空間去打個卡
這些旅行大部分並沒有真正成形
不過太空旅遊這個概念還是被帶火了
發明太空旅遊這個噱頭的人叫理查德布蘭森
是一位英國商業巨頭
布蘭森對飛行有着狂熱的愛好
他先是辦了一家航空公司
接着又創立了自己的航天企業
維珍銀河
維珍銀河的獨門祕器是一種火箭動力飛機
他可以把六名乘客帶到離地一百一十公里的高空
在那裏滑翔幾分鐘
布蘭森四處推銷的就是這種看熱鬧式的太空旅遊
可別小看這個噱頭
作者費恩霍爾茨講
布蘭森是一位營銷天才
正是因爲他十幾年如一日的在全世界宣傳太空旅遊
資本市場纔對初創科技企業投身商業航天的前景產生了濃厚的興趣
馬斯克和貝索斯這兩位火箭大富翁都受到了布蘭森的影響
比如馬斯克經常掛在嘴邊的火星殖民
這個富有煽動力
但離現實比較遙遠的噱頭就模仿了布蘭森的營銷模式
貝索斯呢
乾脆直接抄了布蘭森的作業
2021年
藍色起源公司剛剛發射了自己的第一型運載火箭
貝索斯就對湯姆漢克斯喊話
把布蘭森那邊的票退了吧
漢克斯倒是很乾脆的拒絕了
因爲貝索斯給火箭上的座位標價2800萬美元
實在太貴了
當然
噱頭畢竟只是噱頭
全世界範圍內付得起高昂的太空旅行費用
還敢於坐火箭和飛船去冒險的人始終是極少數的
指望他們在短期內撐起一個產業
實際上是不可能的
布蘭森的維珍銀河公司直到2021年才發出了第一個太空旅行航班
六位乘客還都是自己的員工
馬斯克和貝索斯也沒有把私人太空旅行當成真正的業務重心
但布蘭森吸引關注的技巧卻被兩位火箭大富翁學到
馬斯克在這方面的表現尤其典型
2014年
就在SpaceX推出列寧9號二代火箭之後
馬斯克公開起訴了美國空軍
宣稱他們在ULA下單的發射服務屬於不正當競爭
前面已經提到
ULA這家由軍工巨頭組建的合資公司
一直是靠美國政府和軍方投位訂單的
由於波音和洛瑪在國防系統的影響力
ULA的服務雖然昂貴
但還是能拿到新合同
而SpaceX雖然從2006年起就成爲NASA的重要發射服務商
但一直沒能打進美國的國防航天市場
爲了扭轉這種局面
馬斯克乾脆用打官司來做營銷
他對外放話說
空軍從ULA買的火箭發射服務每枚要付4億美元
而我的列寧9號只要5000萬
爲什麼不選我
其實所謂5000萬隻是馬斯克的一種誇張
列寧9號火箭的實際發射報價是每枚6500萬美元
但是這場異常高調的訴訟秀
很快吸引了整個美國的關注
給軍方造成了巨大的輿論壓力
爲了息事寧人
美國空軍被迫宣佈
在下一次軍用衛星發射招標中
SpaceX以及其他私營企業都有資格參投
就這樣
SpaceX在2016年拿到了美軍第三代GPS衛星的發射訂單
沸沸揚揚的法庭訴訟
當然也不了了之
在跟軍方合作時
SpaceX還拒絕接受附加的保密協議
這意味着
列寧9號火箭除了參與國防發射外
依然可以繼續承接全世界範圍內的商業訂單
值得一提的是
馬斯克的這場訴訟秀還起到了牆裏開花
牆外香的效果
2014年之前
資本市場對航天企業的投入是很謹慎的
航天項目平均每年吸納的外部資金還不到9億美元
但在馬斯克起訴美國空軍之後
金融家們猛然注意到
原來在美國已經出現了一家
可以和老牌軍工巨頭打擂臺的公司
它的產品線雖然單薄
但成本控制極爲精確
可以用市場價的不到一半
提供高品質的火箭發射服務
商業航天市場的大洗牌就這樣開始了
2015年12月
SpaceX一次性獲得谷歌和復達基金
這筆錢大部分投入到了
獵鷹9號的升級版本
獵鷹重型火箭的研發當中
投資者的青睞和國防訂單的背書
更促使馬斯克走出美國
從歐洲宇航巨頭阿利亞納手中爭搶訂單
到2018年
SpaceX在全球新增的火箭發射合同中
已經佔到65%的份額
變成了真正的航天巨人
當然
馬斯克的宣傳手段還不止於打官司
作者菲恩·霍爾茨注意到
在SpaceX
火箭發射失敗
也可以被做成一場高明的公關秀
這和NASA的情況完全不同
從美國政府獲得預算的NASA
每當遭遇航天事故
會面臨國會乃至全體民衆的質問
而馬斯克面對的是投資人和客戶
他會大大方方的公佈調查結果
並堅定的表示
儘管火箭的某個部分發生了故障
沒能成功升空
但其他部分運轉正常
這意味着SpaceX
依然取得了技術上的進步
而失敗的教訓經過總結提煉
將會成爲未來成功的寶藏
這就是爲什麼
SpaceX從最初的列寧一號開始
曾經多次遭遇發射事故
但不僅沒有嚇跑投資人
反而形成了獨特的失敗的成功學文化
這是傳統航天企業無法想象
2023年4月20日
SpaceX苦心孤藝的新一代重型火箭
星艦在發射升空4分鐘後
沒能實現艦體分離
帶着搭載的飛船一起爆炸
對這起事故
馬斯克只在推特上寫了兩句話
祝賀我的團隊
完成了激動人心的測試發射
幾個月後的下一次測試發射
可以從中學到很多
媒體甚至拍攝到了SpaceX的技術人員
在目睹火箭爆炸之後
繼續振臂歡呼的場面
因爲爆炸沒有損壞發射臺
已經實現了基礎目標
SpaceX的新一輪融資計劃
也沒有因此終止
除了馬斯克的SpaceX以外
貝索斯的藍色起源公司
也在航天市場找到了自己的位置
藍色起源參與了ULA的火箭迭代工程
它把自己研製的發動機
和低級火箭與ULA提供的第二級
嫁接到一起推向全球商業市場
同樣收到了海外訂單
和SpaceX一樣
藍色起源的火箭
採用的也是短平快的研發模式
和垂直整合的生產流程
在特定領域
它的火箭同樣有價格優勢
和SpaceX形成了差異化競爭
而NASA爲美國的下一代登月計劃
選擇的發射服務商
正是SpaceX和藍色起源
這對私營航天企業的技術實力
和商業前景
無疑是一種巨大的肯定
好了
關於飛行霍爾斯
這本新太空競賽的主要內容
就爲你介紹到這裏
在航天這個高科技領域
每個國家的國情不同
馬斯克和貝索斯在美國的崛起
未必能原樣複製到中國
但SpaceX和藍色起源的成功
已經激發出了中國民營航天企業的熱情
就在2022年
有三家中國民營航天企業
成功發射了自己的火箭
參與到全球商業航天市場的競爭中
在可見的將來
這個蓬勃發展的市場
還會迎來更多新玩家
如果把目光投向航天產業以外
我們還可以從兩位火箭大富翁的故事裏
學到許多企業管理和商業經營上的策略
馬斯克的火箭之所以能建立價格優勢
靠的是高效的成本控制
這種對投入產出比
和研發週期的關注
是每一家公司
尤其是初創企業都會需要的
SpaceX對產品化的強調
同樣值得我們借鑑
在內部討論和決策制定中
我們經常會爲一兩個好點子而洋洋得意
卻忽視了單純的創意
轉化爲現實產品的難度
而馬斯克的例子告訴我們
有時你需要跳出當局者迷
冷靜地判斷
想法轉化爲產品的步驟
以及其中存在的障礙
這纔是真正的客觀
另外
馬斯克對待火箭發射失敗的態度
同樣值得我們借鑑
許多時候
失敗會帶來強烈的情感衝擊
它使我們看不到自己已經取得的進步
甚至導致自我否定
但馬斯克卻從一次又一次的失敗中
看到了自己的閃光點
繼而勉勵自己總結教訓
繼續向前
對此紐約時報有一句評論
SpaceX的話說得很好
失敗來得很快
但你要學得更快
這也是我們普通人
可以拿來自勉的金句
以上就是這本書的精華內容
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