職場提升 OKR和KPI誰更好用？2025工作計劃如何制定？

你的公司當中是用OK2來幫你做計劃 還是用KPI幫你來做計劃 其實就從這一點上就能看出來 你的公司值不值得你長期奮鬥 2025年工作計劃如何治理 大家可能都要面對新的一年 要開始做工作計劃了 一般來說大家在制定工作計劃的時候 可能會聽說過一個詞叫KPI 一個績效考覈的方法 一般情況下是明確 你要所做的工作的目標 加上一個對於這個目標結果的衡量 然後再討論關於你做好做壞的 這樣的一個績效的一個獎勵 這種東西叫做KPI 但是咱們都知道現在很多互聯網大廠 採用了另外一套績效和目標制定方式 叫做OK2 幾年以前大家都會有OK2和KPI的紛爭 到底應該是用KPI去推進計劃制定 和目標實現呢 還是應該用OK2呢 一般大家可能會關注的一點說 一般基層用KPI 這個中高層應該用OK2 一般的小公司應該用KPI 牛逼的公司應該用OK2 或者甚至說員工不懂事的 你應該KPI他 懂事的你應該OK2他 那到底怎麼回事呢 今天我們就用這條視頻 給大家來說一說 而且我相信很多的同學 都是在互聯網大廠工作的 那恰好來做這樣一個複習 不是說你在這個互聯網大廠 就一定會用這個OK2 然後其他的非互聯網大廠的同學 也可以嘗試的去學一學OK2 用這樣的一個方式來去制定工作計劃 我相信一定能達到事半功倍的方法 我們首先來回答一個問題 就是什麼叫做OK2 OK2它其實分成O和K2兩個部分 這個O就是objective 這個英文的單詞表示的意思就是目標 然後K2指的就是key results 關鍵結果 也就是目標和關鍵結果 這個績效的推進方式和目標計算方式 實際最早是英特爾來做的 那爲什麼要去提這是英特爾做的 然後後來谷歌包括像字節跳動 還有現在很多互聯網公司都在用 其中一個很核心的原因是 OK2它特別適合什麼樣的情境的公司 或者說什麼樣的個體去使用OK2 就是往往在這個行業 它的變動是大還是小 它的變動反而是大的 變動小的一般情況下 我們建議大家用KPI 5年10年這行業就是這個行業 沒有什麼太大的一個變化 沒有什麼多的創新 你完全用KPI是沒有毛病的 但是如果你在這個行業當中 變化特別的大 可能一到兩年就有一個 巨大的一個挑戰的一個新的東西出來 建議大家要用OK2 爲什麼呢 因爲在這裏OK2一個非常重要的考覈週期 它跟KPI不一樣 KPI一般在企業裏通常情況下 長的就是一年給你一個KPI 短的可能半年要制定一個KPI 但OK2經常情況下 是以閱讀或者是記錄爲方式來去進行制定的 也就是說OK2它的績效週期 它的計劃週期是短還是長 它實際是短的 其實在這裏也透露出 從英特爾這類技術創新類的公司 當年在發展的過程當中 在提OK2一個非常重要的思想 或者是應對當時的一個變化的 一個很重要的一點就是時代變化快 我沒有辦法計劃到一年以上的工作計劃 如果我去想一年以上的工作計劃 幾乎等同於白想 爲什麼 因爲你覺得那件事情可能會發生 但事實上未必 所以需要什麼 邊做邊想邊執行邊考慮邊迭代邊更改 所以就有了這樣的一個OK2的績效週期 是以閱讀或者是記錄爲單位 我要制定2025年的全年工作計劃 其實有效的能制定的就是幾個月 差不多就是三個月 三個月到六個月 然後你每三個月更新一次自己的OK2 每三個月更新自己的一個OK2 如果我要是按閱讀來制定 基本上要做12次的OK2的計算 所以在這裏大家首先要明確 OK2它的績效週期跟KPI的績效週期 是完全不是一回事 第二在這裏OK2核心想強調的這件事情 就是關於目標這個事情 我想請問這個目標在制定的過程當中 它是要激進的還是要保守 正確答案是激進 OK2的目標相對來講制定的是要激進的 爲什麼要制定的激進呢 有點類似於咱們老祖宗說的那句話 叫欲護上者得護中 欲護中者得護下 欲護下者則不入流 所以OK2的整個的目標在制定的過程當中 並不意味着說我目標一定要完成 相反你這個目標制定了完成了 只證明了一件什麼事情 你目標定低了 所以一個好的OK2一般情況下 目標完成度大概達到70%到80% 就是已經應該是一個S級的完成了 就我這個目標定下來 我完成到70%左右 OK我已經水平非常高了 因此在制定OK2目標的時候 相對來講要選擇比較激進的策略 那好我問大家一個問題 我們現在不是在做這個短視頻嗎 那我們打算下個月我們粉絲量 我們要做到多少 哎今天做到1000萬還是比較激進的啊 不是說跳一跳腳就能夠到的 要使勁跳一跳腳才能夠到 那咱們打個八折嘛 做到800萬就算勝利完成是不是 所以在這個點上就是要學會制定 相對偏激進的工作目標 好了我問大家一個問題 這種激進的工作目標 在OK2和KPI的制定的不一樣的邏輯當中 爲什麼現在越來越多的企業選擇使用OK2 因爲在這件事情上減少了 管理層和員工之間對於目標的討價還價 也就意味着實際我們在制定OK2 制定完這個目標之後 不是說非得要百分之百達標 我達標到百分之七八十非常好了 我達標到百分之六七十不錯的完成 關鍵是你下面打算怎麼做 它是一個滾動的更加去激勵人的 一個目標制定的方式和績效制定的方式 而不是像KPI 你只要沒有完成就是不合格的了 所以員工心裏可能就會去想說 我一定跟老闆要扛住這個壓力 老闆讓我做一千萬粉絲 六百萬已經很不錯了 然後老闆說你做九百萬 我們努努力六百五十萬 在不斷地做這種拉扯 其實意義是並不大的 或者有的時候領導比較強勢 一個目標拍一拍不允許你還罪 是不是有的時候你也很累 所以在OK2制定的過程當中 這個目標是員工自己要去喊的 領導要跟你去對齊 你看這個情況怎麼樣 你能不能做完 你打算怎麼做 到後面即便沒有做完 但是你的完成度比較高的情況都算是合格 那好我想問一個問題 你會不會在OK2上面 這個O往低了喊 往低了喊很有可能你的完成度是百分之百 但是仍然績效評級不一定給你評高 所以在這個點上 OK2是一套真正號召大家往死裏卷的方法 講到這個目標第一點比較激進 第二這個目標的數量是多還是少 少咱們都說過 有一句話叫少則得多則獲 目標多反而是不利於我們去進行聚焦的 要儘可能少 之前講過一個定目標定句話的方法 是不是叫smart原則 而這個少其實就代表了這個s 就specific 要足夠的具象足夠的具體 所以目標不見得要定的多 一般情況下三到五個是最多的情況 一到兩個也完全沒問題 三到五個是最多 肯定是不可能要超過五個的 一般情況下三個左右已經很不錯了 所以在定的過程當中相對來講要比較少 第三在制定這個目標的過程當中 它往往是一個定性判斷 更多的是討論的是一個方向 比如說舉一個例子 我們想實現什麼 回答這個問題 剛纔我們說了我們想實現的是什麼 1000萬粉絲 我們想實現什麼去做這個填空題就行 當然你甚至還可以再講的簡單一點 說我們想實現用戶增長也都是OK的 你這個1000萬粉絲這個數 它實際已經變成K2了 已經變叫關鍵結果了 它不叫目標 我們的目標實際是爲了拉粉絲增長 那我怎麼能證明我拉到粉絲增長 我就要拿一個什麼 下面說的K2關鍵結果 關鍵結果其實是來去衡量 目標是否達成的這樣的一把尺子 K2核心點是要做什麼 做衡量 我怎麼能知道衡量 所以在這一點上大家一定要注意 K2是不是對於目標的拆解 甚至我看很多字節大廠的員工 都不會做OK2的點 他們認爲這是對目標的拆解 注意OK2裏面的O也好 K2也好 不是拆解目標 O是定性 K2解決的一個問題是 我怎麼知道我達標了 而沒有具體的目標拆解 下面纔是目標拆解是你自己去做的 而並不是寫到OK2裏面 所以不是說我要增長到1000萬粉絲 第一個月我要增長多少 第二個月我要增長多少 這不是你的K2 你的K2應該是我要做用戶增長 我怎麼證明我的用戶增長 我做到了 那我要做到1000萬的粉絲 所以K2其實是一個結果 而不是拆解你目標的部分 所以在這一點上 一旦我們談到了 要制定一個K2的時候 其實也是對應前面 我們在講smart原則當中的哪個字母 是用這個字母 就measurable 要具備可測性 所以我可能要考慮的是 第一個K2 我要做到600萬粉絲 我需要去建立一個 大概3000個選題的選題庫 你可以用這種非常具象的 一定要有數字客觀的方式來去幹什麼 衡量我這個目標是不是真正的達標 這個東西就叫做OKR 是你自己關於你自己的 計劃和目標的制定 但是注意OKR對於一家公司來講 或者對於一個團隊來講 它一個非常重要的挑戰 我想問大家 是你自己制定OKR 還是你的領導先制定OKR 這是一個非常有意思的點 我們再回到剛纔我們提到的 這個話題當中 我們說KPI這件事情 是相對偏長期的穩定的 一般我們會做KPI KPI的制定往往是自上而下的分解 KPI往往是自上而下的分解 而OKR是自下而上的看齊 這句話怎麼理解 KPI往往是比如說全年 我要做一個1000萬的營收 我下面看到下面5個人 每個人給我扛200萬 這叫KPI 那什麼叫做OKR呢 OKR應該是領導先寫他自己的OKR 我的這個部門 我作爲領導這個崗位 我的目標是什麼 我怎麼衡量我達到目標 把它宣佈出來 各位自己根據我作爲一號位的領導 定下來的OKR 寫你們自己的OKR 也就意味着你寫的OKR 是你主動自己去思考你該幹什麼 而不是我告訴你該幹什麼 所以在這裏大家有沒有發現 OKR最大的其中的一個 員工必須要具備主動性 如果員工不具備主動性 他往往會怎麼樣 你得告訴我我幹什麼 你得給我講清楚我要什麼 你會發現這種的往往就會進入到一個 KPI的這樣的一個制定的策略裏 而在OKR的制定過程當中 只做宣冠不做拆解 領導只要幹一件事情 就是我的OKR是什麼 我的推進我打算分幾步做 我把我的想法告訴你們 你們接受到這樣的一個信息 回去以後制定自己的OKR 然後我們開會 每個同學上來想他自己的OKR 分別是什麼 O是什麼 KR怎麼衡量 以及你的OKR 跟我們跟大家是怎麼樣對齊的 所以你會發現在使用OKR的這個過程當中 自上而下的看齊 它意味着實際又在淺層的鍛鍊員工的 一個什麼能力 彙報你 你自己是要去根據公司一號位的OKR 去靠攏自己的OKR 把自己的OKR生成出來 生成出來你不知道是不是靠攏了 你該怎麼辦 要開會去彙報 大家再對齊 我們一起討論 你這個O跟我這個O是不是一致的 你這個KR咱們是不是測得準 我們需要用哪些手段來測出來 你這個KR是能夠成立的 所以在這件事情上 需要領導首先以身作則 先做自己的OKR 通過開會把OKR告訴員工 員工回去以後自己做完自己的OKR 然後再通過開會和彙報 跟組織跟領導進行對齊 講到這很多人在想說 那你還不直接給我KPI 是不是這個道理 但是你會發現這就是我們講的 任何事情 凡是難的背後一定有所道理 凡做難事必有所得 凡做易事必有所失 體現的就是這一點 如果你的公司反覆的都還是在做KPI 你其實自己是調動不了主動能力的 彙報能力的 對齊能力的 所以在這個點上 很多企業不做OKR 做KPI其中一個很合適的原因就是費勁 要反覆來回倒騰很多遍 但是通過做OKR 反覆倒騰來的那麼多遍 只要大家對於這個目標是一致的 並且是打心底裏接受的 實際執行起來效率會變得更高 這就是我們說的叫什麼 磨刀不誤看柴公 談完OKR在制定的過程當中 要這麼制定以外 還需要乾的一件事情 叫全程透明跟蹤 什麼叫全程透明跟蹤 就是領導每個星期 要自己review 自己的OKR完成的情況 我現在的OKR 現在我的O是這個 我的KR這周我做到了多少 要跟大家做彙報 就是領導也要在這個會議當中 跟大家做彙報 叫我的OKR完成了多少 所有人都知道 在這個小組之內 所有人的OKR完成的情況 爲什麼在這裏要做全程的透明跟蹤 這是一個非常有意思的 這種卷王效應 通常情況下我們會說這樣一句話 這是一個很有名的英國的法學家 很多年前 叫Jeremy Bison 叫邊沁 邊沁講過一個概念 叫做邊沁式的監獄 它是一個思想實驗 他說我們能不能設計 這樣的一個監獄沒有獄卒 因爲用這樣的一個方法 當所有人的信息 都真正的公開和透明的時候 你不好意思偷懶 你不好意思做違反紀律的事情 這是人性所致 真正的OKR 不是說到最後拿績效來去衡量 給你發多少錢 而是在這個過程當中 有些人完成了 有些人不完成 但所有的人 他的完成度都在一個展板上 可以隨時隨地的看到 請問在這個時候 你好意思偷懶嗎 而且往往工作當中 並不是你一個人 從頭到尾能完成一個業務 是不是跟大家還有很多的血統 咱們三個人 我完成了 太太完成了 浩記沒完成 不用 因爲你沒完成 會影響我倆的OKR 所以你到這個問題上 你肯定也得拼命 我想把我自己的OKR做好 所以在這個過程當中 你發現就沒有那麼多的 所謂在後面拿棍子去驅趕人 去做事的方式了 但是要保證的是什麼 叫全程透明跟蹤 那好 我想問大家一個問題 包括在視頻前的同學 可以回答這樣的問題 知不知道爲什麼你的公司 不做OKR 而選擇做KPI 因爲你的領導 往往他的完成效率是低的 他不願意全程透明 公開他自己的OKR完成程度 大家能理解我說的意思吧 也是不可知的 所以他採用的方式 就是用KPI的方式 我直接分解到你 你完沒完成 告訴我 我完沒完成 你憑什麼問我 所以他有的時候 他自己的管理 也就相對來講 會偏一定的壓力是穩定 但是如果採用OKR管理的時候 實際所有的人都有驅動 也就是員工和領導 在本質上 沒有職位高低的區別 因爲大家是不是 都在完成同樣的一件事 而且都是是騾子是馬 拉出來溜溜 有可能我作爲員工 比你領導的OKR 完成程度還高呢 大家要知道 字節早年間 在做OKR的時候 張一鳴的OKR 是全員都能看到的 包括他的穩重度 所以字節當時 爲什麼那麼狠 就是這個原因 老闆首先是個捲毛 所以團隊必然會去卷 所以他需要的是什麼 叫全程透明跟蹤 最後一點叫快速覆盤 而且覆盤的頻率要高 你可以以周圍單位 你可以以月圍單位 要快速地把透明跟蹤 這件事情落到時效 並且採取解決方案 和調整的這個策略 要去迭代 這件事情極爲重要 如果覆盤效率低 會產生什麼樣的問題 就是你這個K2 很有可能測不準 因爲我第一次不知道 用什麼方式去測我的K2 或者我提出這個方法 很有可能 我這數據達標了 但是我的目標的確沒有實現 那我就要不斷地去找 問題在哪裏 以及怎麼去解決 這樣的一個問題 所以你會發現 原來開KPI的會議的話 我可以以季度爲單位 甚至半年爲單位 甚至一年就開一次 年初發賬 年底收賬 是不是就行了 但在OKR 我恨不得以周圍單位 不斷地在做對齊 你的進度怎麼樣了 你談一談 你的現在的進度 慢了還是快了 需要什麼樣的協同 有什麼樣的挑戰 下面打算怎麼辦 前面你乾的哪些事情 你覺得是非常有收穫的 給大家分享分享 你後面可能遇到了一些問題 你打算怎麼樣去調整 要不斷地進行會議上的 覆盤和過渡 很麻煩 但是往往用了OKR的企業 它的經營效率 我問你是高還是低 它其實是高的 爲什麼 因爲大家沒有人 在搞無實物表演 所有的東西都是數據化的 因爲如果沒有測量 你就不知道 到底你做的怎麼樣 如果測量出來了 沒有跟我們的預期相符 是不是我就可以去做 覆盤做調整了 再加上頻率又是高的 它的確就比別人卷 它自然而然就卷出結果了 但是很多公司之所以不用 就是因爲它的確特別的卷 它需要領導以身作則 它需要有一種 平等民主的氛圍 而且它需要員工 要具備什麼 主動性和意願 員工的水平 也需要相對高一些 之所以講這麼多 很多同學說 我公司又不是這樣的 下來你給我們講這麼多幹什麼 回到今天的彙報的主題 是不是叫2025的 我們可以這麼說 你在你的公司裏 很有可能接受到的 叫KPI的績效 或者是工作計劃制定 但是OKR 你一定要自己做一份 自己的個人職業規劃OKR 我不知道這句話 大家能不能理解 因爲真正你自己 做自己的職業發展 能力發展的OKR 你對自己 是不是全程透明跟燈的 你是不是每週 可以給自己做一次覆盤 你是不是就給自己 做對齊就好了 你不需要去對齊 任何其他的別人 甚至是比如說 在我們的社群 你會發現社群的同學們 都可以把自己的OKR曬出來 相互大家之間 又可以互相的學習 互相的借鑑 所以說到底OKR是什麼 是自己做自己人生主人的 一種對自己衡量的 績效和計劃制定方式 如果你現在全部聽完 你明白了什麼是OKR 比如說我們講的 OKR其實是 目標定的激進一些 要測量出來 我是不是達到目標 有這樣一個結果和一個數據 我在制定的過程當中 我要主動去看齊 而不是被動被下達了一個目標 我要學會不斷的去 透明的去看 而且要對自己要足夠的誠實 對團隊要足夠的誠實 你計劃計變方向 沒別人定的好 但是你的執行 一定比別人強太多 你可能第一槍打不準 但是你慢慢會越打越準 我們經常說 不要有一流的計劃 三流的執行 我們寧願要三流的計劃 一流的執行 因爲用這樣的方式 我的計劃可以從三流 慢慢改成一流 與此同時再配上一流的執行 那絕對就是棒棒的 所以今天說到這兒 你們就可以理解 前面我們雖然在講的 什麼叫做OKR 但是其中最終的落點 不要抱怨你在你的企業裏 而是說你個人成長的計劃 應該按照什麼OKR來進行治理