職場提升 如何與領導相處？教你讀懂領導的小心思

你怎麼跟你現在這個領導打交道 就是兩個維度 第一 你的領導是什麼類型的領導 第二 你的企業現在在什麼狀態 兩個一重疊 答案就在這 與領導相處的建議和相處清單 怎麼跟領導相處 我在網上看了一些其他的播主給的一些建議 我覺得都有用 但是太零散 比如說要知道領導的喜好 跟領導對齊目標 因爲它散 你就記不住 你記不住 你也用不出 今天我們要解決的一個問題是給你一個模型 把所有這些東西往裏面裝 模型最大的一個好處是啥 它實際是一個像收納櫃一樣 分門別類一裝 顯得就很整潔 你要找什麼東西一下子就能找到 它不亂 而且自己可以在裏面再做推理 叫一通百通 今天給大家講的一個模型 我們要基於這個東西 就是叫領導力風格 之前我們主頁當中 也給大家介紹過一個領導力風格 就是我們說對人和對事的 他人強還是事強 總共分成五類領導 大家有機會也可以回到主頁去找這個視頻 但今天我們給大家介紹的領導力風格 又是另外一套體系 它把領導力直接粗暴的就分成兩類 就更實操 不像前面做五類 它是分成兩類 哪兩類呢 一類領導我們管它叫做變革性領導 英語叫transformation 什麼叫變革性領導 就是通常情況下 相當於是這個公司要創新 要做點新的東西 原來這套東西不好用了 市場競爭格局發生變化了 用戶有新需求了 我要給掀桌子重新做變革了 這類領導力的風格叫變革性風格 第二類叫交易性領導 交易型領導叫transaction transaction的這類領導 它們最大的特點是 它們的執行力非常強 幹嘛呢 它用講和逞來解決問題 用績效驅動 幹好了多發錢 乾的不好給老子滾蛋 它是用這套邏輯來去做領導力管理 transformation就用變革性來跟你講願景 未來這個行業會怎麼樣 多麼的激動人心 我們多麼可能有這樣的一個機會 千載難逢 弟兄們跟我上 而這個就是做好這個有錢 做不好這個你給我滾 弟兄們給我上 不一樣了 就這麼簡單直接的粗暴的分割 就是變革型領導和交易型領導 我們知道這個領導力風格之後 我們要再看第二件事情 第二件事情 你所在的這家企業和公司 它所處的優先工作狀態 什麼意思呢 就是對於外部競爭的角度來講 我們之前給大家介紹過波特武力 如果你這個競爭壓力非常之大 你可能要求變 你可能要去換新的產品 其實需要你這個公司開始去做創新 這是一類 但還有一類 我就是要開疆擴土 我就是沿着這條老路 這個叫執行 所以你會發現不同的公司 在不同的階段 面對了不同的外部市場 幾乎它的首要的優先級 就是這兩類當中的一類 要麼是創新 要麼是執行 那拿我們自己舉例 我們從去年11月份開始 錄那個長視頻就條條報 那我們相當於摸出門路了 所以現在對我們來講 什麼都很重要 執行 就是拉滿 很簡單直接對吧 但是如果我們沒有摸到路子 比如說現在我們在做舉證號 沒有摸到路子 那怎麼辦 是不是就是要去創新 因爲我們不知道路在哪 所以要幹嘛 要試 這個已經知道路在哪 你給我走 是吧 好 它就是這樣一條路子 好了 那我們把領導力風格 和企業優先工作狀態 做一個2x2的四項線舉證 你就會發現 就會有一個特別有意思的情況出現了 我們先畫領導力的風格 一個是交易型的 再回憶一下交易型的是啥 績效驅動 幹好了有錢幹不好過滾 第二一類是我們講的叫變革型的 未來願景有多好 現在機會有多棒 兄弟們跟我上 第二企業優先級當中又有兩類 一類是我們要幹創新 不變不行了 或者是機會現在很大 我們應該好好幹 第二一類就是我們講的執行 路已經摸清楚了 往死裏給我懟 你這樣的話就變成了一個四項線 在這裏有兩個項線叫天然配置 就是它非常合適 它的領導力風格 和這個企業所處的競爭狀態 是一模一樣的 哪兩個項線 是不是第一項線和第三項線 這個企業需要創新的時候 往往我們需要一個變革的領導 給你講願景 給你講未來 給你畫大餅 鼓勵着你就去做 給你這種資源 大家不斷的試錯 是這樣的一類 跟這樣的一類領導相處 注意我反覆再強調 我教給大家是不是一套模型 所以你自己開始要落位子了 你的公司是在幹創新還是幹執行 你現在這個領導 它是變革型的還是交易型的 你是不是就幾乎就能定義出來 你的領導和企業的樣子了 然後我們現在講策略 如果你的企業恰好是要做創新 與此同時你的領導也是變革型領導 我們講這是最佳匹配區域 不嚴肅很輕鬆 甚至有可能都不是在會議室開會 經常到哪出去喝個酒 杭州這種氛圍特別多 有的時候晚上十一二點 你家那小酒館裏 看到一個小團伙在那跟你聊 那個頭留話唄 對吧 他們都在提供各種各樣的想法 在做各種各樣的交流 所以第一要學會去提供想法 第二你如果處在這個環境裏 要不要多學習 一定要爲什麼 因爲不知道路在哪 所以我是不是得向同行學 我得向先進的模式上去學 我得去借鑑其他的行業 所以學習會變得非常重要 否則人家在那出主意 你懵逼了 我操聽不懂 是吧格格不入 第三特別關鍵一點 就要不潑冷水 領導在這描繪未來 你說我操靠譜不靠譜 這講的是挺好 那我們下一步做什麼呢 領導就會覺得你這個人怎麼這樣 大家聊得正開心 他正在那造夢 你在那說 這不行 對吧 這不靠譜 你看人家對手沒有這麼做的 成本怎麼控制 以我以前的經驗 這個事情是不可以的 你多說幾次 幾乎就把你給別人話了 甚至有的時候領導就來屌你 原因何在 因爲他是變革性的領導 並且現在企業的面臨的最重要的任務 是不是叫創新 在這種情況下是吧 所以總之你看提供想法 自己多學習多鼓勵別人 多不潑冷水 用一個詞概括你的身份 叫做好馬屁精 很多人在職場裏特別煩這種馬屁精 但是你想一想 這個企業要去做創新 且領導力風格是在做變革 是不是馬屁精是最匹配的 因爲只有馬屁精 加上這樣的一個氛圍 你天天潑冷水 也就相當於是你永遠是正確的 但是你不能改變事情 也不能改變格局 所以在職場當中不要討厭馬屁精 而關鍵在於你要恰逢其時的做馬屁精 我不知道我這個說法大家能不能理解 有一句話特別簡單 說拍馬屁千萬不能拍在馬腳上 你得拍的恰到好處 這個馬屁精的位置就是 我要判斷外部的格局 公司是不是在創新 領導是不是變革風格 如果是不拍馬屁你等着死吧 當然還會出現另外一個情況 你在那咣咣咣一頓拍 同事看你就覺得 你個要死的玩是吧 就捧領導的大臭腳是吧 就你牛逼 會不會有這樣的情況 會 一定會 所以在這除了當馬屁精以外 這三件事以外 還有一件事 叫搞好同事關係 什麼意思 我不僅鼓勵領導 我也要鼓勵同事 比如說一個會議 領導在那兒嗡嗡講一堆 你說這個想法真的很好 我們在講超級溝通者的課的時候 大家都聽過一句話 說雖然我聽不太懂 但是我就覺得牛逼 然後領導又講了一堆 我們也在其次廣義 提供提供想法 把大家都給攏進去 有誰在會議上 可能狀態不太對 你別在那拍嗨了 你應該什麼 讓人家也多說一說 看看有沒有什麼顧慮 或者怎麼樣 或者下一步該做些什麼 你可以適當的降降溫 但別潑冷水 你的目的是爲了幹嘛 跟同事搞好關係 會後比如說接到文件 這樣的文件 這個講的靠譜嗎 你有什麼顧慮 你跟我說說 你幫領導 是不是也在做排油解難的工作 領導在那畫大餅 你負責讓其他人 相信這個餅是好的 然後尤其有可能做起來了 是不是還能給同事再分點 你搞好同事關係 是不是跟馬屁精之間 就軟化了 你單獨作爲馬屁精的壓力 爲什麼 因爲你單獨做了馬屁精 其他同事說不定就會傳小話 領導就會注意 說 他爲什麼要這麼說 的確我不能太一直聽着他的來 我還是得注重一下 整個的平衡 領導可能會適當的 會疏遠你一些 所以儘可能不要乾的是什麼 做單一份的馬屁精 會上拍馬屁 會後搞關係 這個非常關鍵 所以跟着夏老師學 就是繼續小聰明 關鍵是是我們放在大框架裏 有了大框架 小聰明就能有落地的點 這個非常關鍵 跟同事要搞好關係 那第二類交易型領導面對執行 這個區間也是最佳匹配 啥意思呢 是不是就是路已經在這了 快點走好點走就有錢 磨磨蹭蹭嘰嘰歪歪給我滾 非常簡單直接這個象限 那你應該做什麼樣的事情 很簡單 第一你需要去界定目標 就是這條路是個什麼路 我們要去哪跟領導聊清楚 我們原來的視頻當中 有一個專門講smart原則的 非常重要 我們就說做事不遊動全是一場空 領導讓你往東 你都不知道東到底是什麼樣的一個定義 你光往外漏出去了 很有可能也錯了 所以在這一定要清晰的界定目標 第二一定要清晰的明確路徑 目標清楚了 路徑是不是方法要找對 這個就有點類似我們說的什麼 SOP 我要理出來我下面要做的步驟 分別是哪些 且這個步驟不僅是我自己能做到 到這執行是不是就要上規模了 整個團隊都要能做到 我一個人做到了 原來的視頻也有 回去自己去看 目標定了 路徑有了 但領導不給我資源 我能不能跑起來 我跑不動的 巧婦難爲五米之錘 領導在這個時候 他給資源不一定手是松的 他是不見兔子不撒鷹的 那怎麼辦呢 邊幹邊要 不要一上來跟領導講 先給我弄20個人 領導說我靠不靠譜 你說領導這樣 我先自己弄起來 邊弄的時候第二天就說領導 你看有結果了 上次說20個人 咱趕緊先到位一個 因爲這有結果了 這不越快越好嗎 你增加一個人 馬上明天產量翻倍 領導說那行 給你再弄一個 如果領導再不行 我回去先接着幹 第三天又找領導 忙不開了領導 這個機會錯過就沒有了 趕緊上人 領導說行我幫你協調 好上一個 這個階段就能出更好的結果 更好的結果 下一個就叫10個 10個更好的結果 是不是就20個 20個要完了 不夠嗎 再來200個 因爲你重複就行了 是這條邏輯 目標是不是這個 SOP不僅我行 我帶大家一起行 在這個打仗的過程當中 還是有可能會去犯錯的 因爲這個路徑雖然是既定的 但可能在執行的時候 還會有一些偏差 一定要覆盤 但覆盤永遠記住 覆盤主觀原因 不要他媽聊客觀原因 一句客觀原因都不要講 要學會翻譯成主觀原因 即便是客觀的 要翻譯成主觀的 我們在教記性表達這門課的時候 給大家講過覆盤當中 即便講原因 首先第一 原因的數量不要超過三個 第二一定先講主觀原因 再講客觀原因 如果全是客觀原因 拿出其中一條 舉個例子 我現在幹成這樣 是因爲我下面沒有一個得力的人 這個是個客觀原因吧 你拿這個去跟領導說 領導不一定買賬的 因爲你沒承擔責任 你說是他媽沒有人給我弄的責任 那你應該怎麼翻譯 領導我分析了一下 現在這樣的情況 主要責任在我 先說這句話 領導就被矇住了 我聽一聽 你說我分析一下 我的其中的第一個責任 就是一開始對於組織建設 沒有足夠的關注 人才識別還是有問題的 比如說現在這個活 我應該早就知道這個位置缺人 這是我覺得這一點 我上次講 馬上要提一個整改方案 而且是立刻馬上就能做的 我回去馬上把SOP重新理一下 然後我把這個崗位 我需要招的人 目標清晰地列出來 與此同時 薪資績效的考覈標準 我把它拿出來 我們爭取在行業當中 以最低的成本 招到一個能拿的 然後讓績效取用它 如果領導覺得沒問題 我回去趕緊做方案 然後我去跟人力溝通 請問你是領導什麼感覺 我沒有甩鍋對不對 但我要辦的事是不是全要到了 但總比跟領導講說 所以覆盤的時候 一定要覆盤主觀 不要覆盤客觀 還有一幫傻子天天覆盤什麼 哎呀現在經濟環境不好 你也是當過老闆的人 下面人這麼跟你講話 你得怎麼樣 國爲什麼 因爲路全清楚了 你不幹有人幹 交易型領導只看結果了 交易型領導只看上發了 現在玩的就是執行 你跟我講客觀情況 咋的我還給你改朝換代什麼的 對吧 太扯犢子了 所以在這裏覆盤的時候 一定要覆盤主觀 然後再記住 叫成績歸領導 很多人聽我在講 尤其是新朋友在聽的時候 一開始都會有些牴觸情緒 你們忍一忍 多看你就牛逼了 因爲你之前學習和生活 和工作的環境 的確比較惡劣 遇到了一幫爛人 所以把你的思維也改爛了 什麼意思 我把成績歸領導 我的目的是不是拍馬屁 我的目的是不是犧牲我自我的利益 不是 因爲這些領導 他是交易型的 是不是 交易型他靠什麼驅動 就靠績效 績效靠什麼 就是說到做到 他對我如果說到不做到 我只要一掀桌子 其他人照樣不幹了 他的領導力崩潰了 能理解我說的意思吧 所以你記住 只要你的公司現在已經探明的道路 開始去拉規模拉速度了 且你的領導就是一個績效型 驅動的交易型領導 很簡單 一定要學會跟他在績效上見面 我成績歸領導 那錢歸我不就行了嗎 嘰嘰歪歪什麼呢 分不清什麼重點嗎 有些人逼班上不明白 不是蠢就是壞 就這麼簡單 但我希望新來的朋友們把自己歸爲蠢 跟我學就好了 在我看來 在評論區裏還在槓我的人 幾乎不是蠢 能理解我說的意思吧 就是這個道理 所以成績歸領導 啥意思 領導拿了成績 他是不是纔會有交代 你要那個成績幹什麼呢 老子要錢 老子要能力 還要一個東西很關鍵 拉隊伍 既然是執行 既然是拉規模 原來我開始帶三個人 我是不是通過這件事借假修真 我修的是什麼真 我怎麼把三個人的隊伍拉到三十個人的隊伍 我有了隊伍 我還怕什麼 此處不留爺 自有留爺處 處處不留爺 老子當八路 帶着隊伍上井農山 你到最後反手的時候 才又會有力度 而且我告訴你 這些交易型的領導 他務不務實 他顯然務實 他看你隊伍已經起來了 很簡單 功勞未來也都是你的 我歇着多好 垂拱而至 啥也不煩 下面有人帶兵打仗 我只需要向上協調點資源就行 你還能給我出菜 我就敢是對上面吹牛逼 我是一個高管 我就跟老闆吹牛逼 我下面有個團隊極其能打 現在給我槍給我子彈 我把這個地盤給你打下來 下去跟文傑講 文傑東西都協調到了 你看着辦 所以你看這個地方 就是你一定要學會去拉隊伍 在這需不需要跟同事搞關係 搞雞毛關係 業績是最好的團建 搞什麼協調 談什麼心 老大都不談心 我談心 老大幹什麼 老大發錢 我也發錢 老大砍人 我也砍人 就這麼簡單 所以這個類型也好處理 發現了嗎 然後記住 聰明的地方在這兩條 小聰明放到大體系裏 關注我的賬號 絕對少走十年萬路 因爲我不跟你講的 不是那種玩人心算計 我是把它放到結構裏給你看的 那麼另外是不是還有兩個相線 還有兩個相線就有點蛋疼 什麼蛋疼呢 就說白了 這個企業的優先級在這 但是用的人不太對 能理解我說的意思吧 說白了這個企業要創新 你給我上個交易型領導 這人就說了創新吧 創成了給你講 創不行給我去死 請問用這個方法能驅動創新嗎 驅動不了 創新必須是變革領導去講願景的 能理解我說的意思吧 所以在這兩個相線 我們管它叫錯配相線 但是我沒有給它再起一個名字 叫階段相線 什麼意思呢 你這麼想一個問題 企業需要創新 變革領導上手 是不是很快可能就創新出了一個方法 但這個方法我是不是得試 所以在試的過程當中 加一些交易邏輯是沒毛病的 爲什麼 因爲能加速適至賽馬的結果 咱們經常是不是聽過叫賽馬機制 什麼意思 這個方向十個團隊去跑 看誰跑出來 當年騰訊做王者榮耀 就是賽馬機制賽出來的 做微信的時候也是賽馬機制賽出來的 代表什麼方向我看透了 現在我就要上狠人給我去試 所以在這個相線當中 最關鍵的一件事情是什麼 是你學會試錯的能力 說白了就是一箭攻城萬古湖 別怕死怕不動 你要完成創新又是個交易型的領導 你在這個時候你只能幹一件事情 就是高速開火 迅速開槍要試錯 第二試錯的過程當中怎麼能保密 試錯了怎麼辦 主要交易型領導是不是試好了給你大獎 記住我說的這個意思 啥意思 想一個打仗的情況 現在我們就要打下這個山頭 怎麼打我們沒弄明白 現在就得去試 上面下命令了 幾點幾分必須拿下這個山頭 我問你全排100個人 你是帶100個全網上衝嗎 小股勢力抵近偵察 我最好別死人 子彈打光了後面還能運上來 所以你要乾的事情是一定用少的資源去試 別一下要就給我200萬市場經費 領導說你有大病 你說我要立軍令狀 不行我就滾 領導說好有股息光200萬給你 你滾了 一定是領導我不要錢 那個我自己先弄 有結果你給我去講 一定記住說這句話 我不要錢 我不要人 我自己上 我不需要大家給支持 我自己上 因爲在這個過程當中 給交易型的領導在哪件事情上讓他下不去嘴 在績效上我並沒有讓你損失 他罰的時候他也會從寬處理 而第二點大家記住 試錯我們是不是強調一定要快 一個月時間讓你試 你是試30次 還是30天我天天在想 最後我試一下 試三次和試一次完全不一樣的概念 所以一定要快 注意在這認真聽 你要的東西如果資源多 它一定是慢的 因爲你要把那些資源落位 你要去做方案 你要去調團隊 那個東西一定是慢的 只要資源是少的 它相反逼你出手一定是快的 反過來你只要出手快 你用的資源一定是少的 而不是多的 這是非常反常識的理由 建議你們去看一個思考模型 如果你們以後願意我講 在評論區萬人選出MVP模型 試錯要快 並且佔用少資源 就是MVP模型的最核心要義 就是快和資源少是一件事 資源多不可能快 慢了往往就是因爲資源給多了 這個心智一定要有 爲什麼 我還是反覆強調 如果你的企業在這個象限 配的領導在這 你的企業是這個執行性的 配的是交易型領導 你照着我的要求打就行 因爲在這兩個象限 你勝利的概率幾乎是百分之百 但在這個象限 你的勝利的概率不會超過30% 所以你一定要按照這樣的方式 反常識去進行思考 因爲首先企業有可能已經錯了 你相當在打逆風局 聽懂我說的意思吧 明明在創新 爲什麼按了個交易型領導 你是逆風局 所以一定要用這個策略來去打 你纔有可能逆風翻盤 所以這就回到大問題 是怎麼跟領導相處 你再怎麼捧領導臭腳 再怎麼問清楚目標 再怎麼這那那這 是個逆風局能有用嗎 沒用 但是你就按我的這個方式操作 它就是有用的 因爲這就是逆風局最核心的鑰匙 還有個逆風局 這個企業現在需要執行了 路已經通了 給你上來個變革性領導 這個是非常有意思的 什麼意思呢 現在就是要擴大規模 來了個領導天天跟你講 在這個問題上 我們需要看的一件事情 是你自己一定要學會 把隊伍給拉起來 它變革歸它變革 你要做的事情 是以公司處教的 現有階段和節奏爲標準 你迎合了它做這些動作 完了 爲什麼 因爲公司最後要的是執行 這是變革型的領導 但是公司要的是執行的 那我一定要自己拉出來 我自己的隊伍 我要用我自己的隊伍 去不斷地向前進行推進 這件事情極其關鍵 因爲我要明白 我要做什麼 交易型領導 因爲我如果沒有隊伍 我是不只在裏面 是個一線大頭兵 他天天頭腦風暴 事已經是這個事了 還風暴 還摸着石頭過河 人民群衆已經過河了 他還作爲領導 他還在那兒摸 那肯定不行 當務事 所以你必須要學會帶隊伍 你通過帶隊伍 把自己進入到第三強線 能理解我說的意思吧 而這些領導沒關係 他就是be nice 他天天做春秋大夢 你跟他說領導真牛逼 我們現在的活兒 是不是你發現 你如果有了隊伍 你跟你領導的配合 反而會更順 這個領導天天做大夢 你哄好他 拿完東西 我用我自己 作爲交易型領導的策略 把他往下推 是不是最終 還是能拿到好的結果 就是這樣 那我問你 剛纔我們說了 這個地方功勞是歸領導的 這個地方的功勞歸誰 歸自己 所以我告訴你們 夏老師不是個傻 如果我是個傻 我能走到今天這樣嗎 你不要用你的傻逼 來揣測我的智慧 在這種情況 我的功勞我一定要自己拿 他一定就是他被架空了 一旦他已經被架空了 我爲什麼還把隊伍交給他 你再想一想 我把隊伍交給他 隊伍是不是又散了 原因很簡單 現在在這了 我就得把下面的小兄弟帶出來 所以在這一定記住 功勞一定要歸在自己身上 好 什麼時候可以歸在自己身上 是不是要開始彙報了 你放心 這領導一定去講未來 講變革 講方方面面 你上去做彙報 就是我們是怎麼打的 一定要講的極其落地 一定要把過程當中 艱苦卓絕 是怎麼弄的說出來 一定要講這個落地的過程當中 我們是怎麼不斷的細節調優的 體現自己的什麼 規模管理效率 你就想一想 更大的老闆看到這個 能不能知道誰是狠人 很簡單 這種人很善於做變革 你繼續變革去 企業還是需要有創新的業務的 把它再調過去 但你是不在這 就已經把這個盤做好了 這個圖講到這 這個圖還有個作用 它其實往往是一家企業的生命週期 所以與其你去討好這個領導 你要判斷一下 你現在已經知道這個領導是什麼樣的 企業的主要任務是什麼樣的 你大概能分析清楚 這個企業的生命週期 爲什麼呢 第一象限往往是企業的初創期 面對機會 然後領導非常有雄心壯志 天天跟你私交也很好 跟你聊 激勵你 讓你去試 到了這個階段 是不是大概方向已經出來了 其實是要幹什麼 幹執行 是不是我要開始幹這些事 幹完這些事是不是就要開始擴規模了 別折騰了 現在就是拉規模 不要再逼逼了 但是往往企業做到這以後 這個企業當中 它的主要領導成長的歷程 是變革成長出來的 還是交易成長出來 是執行成長出來的 還是創新出來的 一定是交易和執行出來的 企業當它的規模越來越大 增速越來越快的時候 它裏面一定培養和提拔的人 是偏交易型和執行型的 但是這些人一旦做到了關鍵崗位 外部發生變化 咱們是不是講波特武力了 花500日紅 你這個地方有油水 爲什麼人家不衝過來搶一口 如果遇到了這樣的情況 外部發生變化了 是不是意味着人家可能比我牛逼了 這個時候是不是我又要創新了 但是我問你在那個時候好創新嗎 不好創新 因爲你沒有創新型領導 你是交易型領導帶什麼 創新的問題 所以這就進入到了第四項線 所以很多公司死是死在這的 你有沒有發現在大公司 試錯是非常難的 爲什麼 因爲很多人不明白 我要用資源少來撬動快 在大公司大家做事都希望是什麼 按前馬後排場要有 君子不離資衆是吧 賬沒打先把正事給我排開 已經不行了 所以往往在這種時候 有一些小團隊可能內部創業 或者是小項目組開始做實驗 或者說有些人出去單幹 它是不是又回到了這個項線 這個逆時針 其實是一套企業的生命路徑 那分析一下我們現在在哪 我們現在是從這到這的過程 給老子拉滿幹 但是你會發現 我們把文傑招進來了是幹嘛 是不是在這個位置 又在啓動一個新循環了 我們牛逼的很 所以跟領導打交道什麼之類的 記住人非常之複雜 你幾乎沒辦法用一個通禮 去把所有的人打交道打完 但是永遠記住一點 人他一旦在了一個環境裏 他會根據這個環境 做可有預測性和確定性的事 所以你判斷 你怎麼跟你現在這個領導打交道 就是兩個維度 第一你的領導是什麼類型的領導 第二你的企業現在在什麼狀態 兩個一重疊 答案就在這