血虧4566億！他竟成了索尼的救命恩人？｜索尼帝國的絕地重生

2012年,穆迪,惠譽相繼出手 他們宣佈將索尼的信用評級下調至垃圾級 這三個字徹底摧毀了他們最後的體面 這是索尼自1946年創立以來最黑暗的時刻 東京證券交易所股價一路狂跌到900日元 在那個曾經不可一世的巔峯年代 索尼的股價直指17000日元 市值在蒸發的是整整一代人的心血 2012年5月,索尼交出了財報 年度虧損額4566億日元 摺合約57億美元 史上最慘烈的單年赤字 更可怕的是什麼 這種情況已經持續了四年 四年裏他們總共虧掉了近萬億日元 就在最危急的生死時刻 一個男人被推到了前臺 他叫平井一夫 在這家以工程師文化爲圖騰的公司裏 他一直是個非主流 因爲他不懂電路和製造 最初在索尼的工作也只是推廣藝人 街機,甚至是一名翻譯 在舊人的發佈會上 他說出了一句 令當時很多人記憶深刻的話 他說競爭對手和整個大環境 不會停下來等我們復甦 與其平靜地出奇 因爲他知道這已經不是第一次了 此前他已經做過兩次救火隊長 而每一次他都讓那些在索尼 待了幾十年的老人看不懂也看不慣 可偏偏最後他都贏了 那麼他到底做了什麼 我們今天的故事 要從1995年的美國開始講起 這一年索尼帶着一款全新的產品進入美國 它叫PlayStation PS 當時美國的遊戲主機市場被兩大勢力統治 一個是任天堂 從紅白機開始 超級瑪利奧塞爾達 影響了一代美國人的童年 另一個是世嘉 在美國擁有數以百萬計的忠實用戶 曾經一度拿下美國市場超過六成份額 這兩家都是行業老兵 在美國戰場上廝殺多年 而索尼呢 對硅谷和傳統遊戲業者來說 索尼是做Walkman的 賣高檔電視和影音設備的家電巨頭 所以有人斷言 他們玩不過三年就會跑路 和情況恰恰相反 1995年首屆E3展會上 索尼用極具戲劇性的手段 確立了市場優勢 當時 世嘉宣佈新主機土星即刻在美國上市 售價399 輪到索尼發言時 美國公司總裁史蒂夫·雷斯走上講臺 只說了一個數字 299 轉身下臺 全場譁然 這一幕成爲了E3歷史上的經典時刻 PS1標誌着遊戲機行業 從2D向3D 從卡帶向光盤轉型 市場的反饋相當強勁 PS1佔據了整個遊戲主機市場 超過20%的份額 到1996年底 全球售出超過1000萬臺 產品是對的 價格也對 市場也有了 那麼真正的問題出在了哪裏 不在外部 在內部 索尼電腦娛樂美國分公司 短短一年多換了幾任社長 結果是沒有人知道自己在做什麼 東京總部有自己的戰略判斷 美國市場有完全不同的現實邏輯 兩邊幾乎沒有有效的溝通機制 更深層次的問題是 沒有人敢說真話 高層連續動盪讓人人都在觀望 信息往上傳遞時被層層過濾 問題全被藏了起來 於是遊戲開發商要支持 零售商要跟進這些事 全部變成了部門之間互相扯皮的戰場 外面打出的漂亮開局 就是在這樣的情況下 完山茂雄出現了 他找到了平井一夫 平井那個時候在紐約給索尼音樂打工 幫外國藝人做推廣充當翻譯 跑各種行程 被借調去加州幫忙的時候 他以爲自己的主要任務 是在上司出差的時候幫忙提行李 然而完山說 美國分公司的這副擔子要交給你 那麼爲什麼是他 因爲他沒有工程背景 沒有遊戲行業的經驗 在索尼內部他什麼派系都不屬於 完山要的就是這種人 一個非主流的局外人 平井進去之後沒有先發號施令 他先去聽 把員工一個一個叫過來 坐下問 你覺得公司哪裏出了問題 你有什麼想法從來沒有被人在意過 他後來形容這段時間 說自己差點改行當起了心理治療師 聽完公司內部的反饋後 他做了兩件事 第一換人 那些資歷比他深 在業界混了更久的高管 他一個一個親自去談 坐到對方面前把話說清楚 你必須離開 這不是一件容易的事情 對方有的比他年長 有的在這個行業裏面認識的人 比他多10倍 第二個找合適的幫手 他找來了安德魯豪斯 一個會說流利日語的英國人 頂尖的營銷專家 還有捷克特雷頓 一個對美國零售戰場 如數家珍的銷售老手 特雷頓帶着平井走進那些 他從未踏入過的零售商採購辦公室 沃爾瑪玩具翻斗城 那些老牌零售商 看着兩個日本公司代表進來 客氣的背後是不信任 平井坐在裏面 不講遊戲有多有趣 主機的性能 只是和他們算一筆賬 光盤的庫存損失小 補貨週期快 毛利比卡帶更健康 索尼的價格還能再降 這纔是沃爾瑪聽得進去的語言 他慢慢的穩住了美國公司 在業績最好的那一年 他專門召集了團隊說了一句話 一帆風順的時候才更要小心 2007年初 平井一夫坐進了SCE社長的辦公室 他環顧四周這裏什麼都沒有變 但上一個坐在這裏的人已經離開了 那個人叫久多良木健 久多良木健是什麼人 平井在自傳中用了一個詞 鬼才 然後他解釋到 他是研究者 開創者 產品規劃專家 經營家 行銷專家 創作者 他具備一切該有的能力 對每一種工作也有獨到的堅持 索尼內部流傳過這麼一個故事 公司走廊裏要裝自動販賣機 問題是 牆壁內凹的空間深度不夠 機器會稍稍的突出來那麼幾釐米 角落裏幾釐米根本不會有人在意 唯獨久多良木健在意 他大動肝火 說這裏是員工發揮創造力的空間 怎麼能允許一臺參差不齊的販賣機 破壞美感 他直接聯繫廠商 定製了一臺尺寸小一號的販賣機 公司走廊的自動販賣機 他都要做到這種程度 更別說去做產品 PS3外殼內側的冷卻風扇設計 他要求團隊反覆重做 直到符合他的美學標準爲止 那些永遠不會被任何用戶 翻開來看的角落 他一樣也不放過 CEO霍華德·斯金格 把他比作索尼的斯皮爾伯格 沒有久多良木健就沒有PS 這一點瓶頸從來沒有否認過 但這個鬼才做了一件 幾乎把整個公司拖垮的事 他把索尼、IBM、東芝三方 拉進了一場技術豪賭 Cell這顆芯片從2001年 就開始聯合開發 按照他的說法 PS3不是遊戲機 是家用超級電腦 不止改變遊戲 而是通過這臺主機 實現索尼整個數字化王國的版圖 電視、音響、網絡 在你家的客廳全部連起來 Cell就是那顆心臟 從純粹的技術角度 他沒有說錯 Cell後來被用盡了IBM的超級計算機 短短兩年就站上了 全球運算能力排行的頂端 所以問題到底出在了哪裏 出在了一顆超級計算機級別的處理器 對普通遊戲開發商來說 是一場噩夢 給PS3寫代碼 要重新學一套全新的架構 投入的時間和資源是過去的好幾倍 大量第三方遊戲商直接放棄 或者先做Xbox 360版本 PS3版本就一直拖着 硬件超前了一個時代 軟件跟不上 沒有遊戲玩家不買 玩家不買 開發商更不願意做遊戲惡性循環 而在當時 另外兩個對手是什麼狀態 微軟的Xbox 360提前一年上市 已經在市場上攻城掠地 拉走了大批遊戲開發商 任天堂的Wii用體感控制器 重新定義了玩遊戲這件事 25000日元 老奶奶可以打網球 小孩可以釣魚 一家人圍着電視揮舞手臂 拓展了那些從來沒有碰過遊戲機的人群 PS3定價49980日元 比Wii貴了整整一倍 2006年財報出爐 SCE單年虧損2323億日元 索尼CEO霍華德·斯金格徹底爆了 電話一個接一個打進來 你們是不是想把索尼這塊招牌搞垮 還有一件事 整個集團多年積累下來的仇恨開始發酵 我說仇恨這個詞沒有半點誇張 過去SCE太強勢了 他們曾經拒絕大型零售商的延後付款方案 說斷貨就斷貨 毫不通融 很多時候電子部門的產品 也在同一家零售商上架 結果因爲SCE的強硬姿態 整個集團的銷售都被牽連 他們拒絕和集團其他部門做捆綁銷售 凡是對PS沒有明確好處的提案一律拒絕 家電部門的銷售團隊恨他們 不知道恨了多少年 現在SCE出了這麼大的漏洞 索尼內部說什麼話的人都有 十年的盈餘就被他們都敗光了 給那些傢伙管事當然非敗不可 就在這個時候 久多梁牧建被移出了經營核心 臨走前他找到了瓶頸 說了一句話 我已經規劃好了未來十年的藍圖 然後神轉身離開了 這就是瓶頸坐進那張椅子時 迎接他的東西 但他沒有退縮 他召集部長及以上的員工開了午餐會 問出了一個看起來很傻的問題 PS3到底是什麼 有人把問題轉回來問他 說瓶頸先生 您覺得PS3是什麼 他的回答很乾脆 這就是一臺遊戲機 不是什麼超級電腦 數字家庭的中樞 在當時的SCE內部 你要是說這樣的話 就等於是褻瀆神明 久多梁牧建用十年建立起來的願景 被瓶頸用一句話全盤否定 既然是遊戲機 就得按照遊戲機的邏輯來 玩家買得起 開發商願意做遊戲 先活下去再說別的 既然要活下去 那就得降價 要降價 就得把硬件成本壓縮到極致 於是 這個音樂圈出身的外行 坐進了每一場成本壓縮會議 PS3機殼正面內行 PlayStation 3的字 原本是鑲嵌式的金屬字 它拍板改成最普通的廣版印刷 省下來的錢 也許不到整個預算的零頭 但它要的不是那點錢 它要的是讓滿屋子的工程師都看到 老闆就坐在這裏 在定每一個字的印刷方式 成本要壓縮 不僅僅是一句口號 更沒有退路 2009年9月 新款PS3終於降價到了29,980日元 比最初的發售價便宜了整整四成 重量也從5公斤壓到了3.2公斤 2010年3月 PS3首次實現了單月盈利 平井後來用一個詞來形容 正常 他說 我們花了三年時間 才達成了一家公司該有的正常狀態 在這三年裏 他還悄悄地埋下了一顆種子 PSN 賣主機賺不到錢 但賣會員 賣遊戲下載 賣數字內容 纔可以持續賺錢 要把硬件當成入口 軟件和服務纔是真正的利潤核心 同時他也在心裏下定了一個決心 下一臺主機 Cell芯片的架構 不會再用了 索尼最終把Cell芯片賣給了東芝 PS4改用美國AMD的芯片 迴歸主流架構 對遊戲開發廠商更友好 平井後來評價九多梁木劍 是這樣說的 他提倡的理想 昭示了索尼的企圖心 然而要實現和維持這個理想 必須付出龐大的心力和時間 來彌平現實和理想的落差 這是切膚之痛學來的教訓 一個字也沒有苛責 但也一個字都沒有盲從 這就是神和外行之間的真正區別 九多梁木劍知道未來在哪裏 他用天才的直覺 把那個未來提前拉到了現在 不管成本 不管代價 不管旁人能不能跟上 平井一夫看不到同等級的未來 但他知道現在在哪裏 他知道一臺沒有人能買得起的主機 一顆沒有遊戲開發商願意用的芯片 不管包裹着多麼偉大的願景 都只是一具漂亮的空殼 平井從來沒有想要成爲九多梁木劍 他只是要把這家公司 從那個神留下的廢墟里 重新拉回地面 2013年1月17日 索尼宣佈出售紐約麥迪遜大道550號 曼哈頓中心那棟由菲利普約翰遜設計 弧形山牆而聞名的大樓 成交價11億美元 消息傳回日本 索尼從裏到外所有人都炸了 這棟樓是1991年 索尼從AT&T手裏租下的 十年後花錢買斷 將它改名爲索尼大廈 索尼音樂 索尼影業 整個美國業務的神經中樞都在這裏 那是索尼征服美國最輝煌年代留下的印記 40天后的東京 平井一夫再度出手 將索尼城大旗賣給日本建築基金 那是整個索尼電視和音響業務的核心團隊 5000名員工都在這裏辦公 兩筆交易 賬面總共回籠資金超過千億日元 外面的解讀是索尼不行了 砸鍋賣鐵了 這個說法只說對了一半 平井一夫當然要錢 這個毋庸置疑 連續四年虧損 公司的現金流隨時都會崩盤 賣掉兩棟樓 先來上一支強心針 讓賬面暫時止血 而索尼真正要治的病 還是在他們內部 依舊是日企的老毛病 攤子做大之後 各個業務單元山頭林立 關係複雜 還相互不待見 誰也看不上誰 電視部門有自己的技術標準 相機部門看着做遊戲主機 做手機的 覺得那能叫啥技術 各方互不通氣 互不開放 這種內耗在管理學裏面有個名詞 叫豎井效應 什麼意思 就是組織內各部門或者團隊 像一個一個獨立的豎井煙囪一樣 只有垂直的上下級指揮鏈條 缺乏橫向的溝通 平井一夫現在要做的 就是把那些煙囪一個一個都拔了 他從上任的第一天 就喊出了One Sony的口號 賣掉曼哈頓的大樓就是信號 舊時代的神像必須砸碎新的規則 才能獲得敬畏 接下來這第一件事 就是先要把電視的問題解決掉 到2014年 索尼電視業務已經連續虧損了11年 累計虧損總計接近了8000億日元 你別看他在虧 但你要敢在公司裏面提一句 砍電視這件事 沒有人會同意 因爲那不是一條產線的問題 是這家公司的來時路 1968年索尼也曾瀕臨倒閉 開發彩色電視的錢燒光了 盛田昭夫跟銀行帶了6.5億日元 孤注一擲 壓住一項全新的顯示技術 那一年特利龍誕生了 KV-1310電視上市 全球火爆 三年之內就把貸款全部還清 到了1994年 索尼特利龍賣出了超過1億臺電視 拿下了全球高端電視市場的半壁江山 當年你要是能在家裏 買上一臺索尼電視放在客廳裏 那就別提多有面子了 正因爲那個時候是贏得太徹底 到21世紀初 液晶平板電視崛起 三星和LG大規模壓住LCD面板產線 索尼的工程師依舊相信 CRT纔是真正的未來 技術路線選錯了 被對手超車 索尼從此只能追趕 而這一路追趕就是11年的虧損 所以你今天動它 就等於親手承認了那段歷史的終結 面對這個局面 瓶頸無法正面強攻 強攻的內部阻力太大了 他用了一招狠招 財務隔離 2014年7月 電視業務被正式剝離 成立獨立子公司 自負盈虧 換言之以後虧都是你們自己的 在過去電視虧了總部還能貼 高管的高薪一分錢不少 現在肯定是不貼了 你們自己看着辦 逼着電視團隊重新審視自己的供應鏈 定價邏輯還有臃腫的人員結構 結果出乎意料 剝離後的第一個完整財年 電視業務竟然實現了11年來的首次盈利 那就先放一放 第二個要解決的麻煩是Valve Valve誕生是1996年 當年索尼工業設計水準的極致表現 薄如蟬翼的銘合金機身 內置攝像頭 藍光LED背光 史蒂夫·喬布斯甚至主動跑去 找到索尼的高管 提議讓Valve成爲唯一官方運行 macOS的非蘋果電腦 索尼看不上直接拒絕 可這些到了2014年情況完全不同 全球PC市場在iPad出現後快速萎縮 代工廠把利潤壓到了比紙還薄 Valve定價高 出貨量小 那份工業設計根本換不回利潤 2014年2月 索尼宣佈將Valve品牌整個PC業務 出售給日本私募基金JIP索尼 保留象徵性的5%股份 平井一夫知道 索尼現在必須要開拓新的戰場 PS4來了 同樣是在洛杉磯E3遊戲展上 399的價格令全場沸騰 PS4發售首日 北美24小時內賣出了超過100萬臺 創下當時家用主機史上首日銷售記錄 PS3當年的噩夢 平井一夫記得是清清楚楚 現在遊戲機就是遊戲機 PS4的累計銷量最終超過了1.17億臺 成爲史上最暢銷的主機之一 到平井後來卸任的2018財年 PS部門創下了280億美元的營收 貢獻了索尼集團總營業利益的約35% 那一年索尼創下了歷史最高利潤 PS是最大功臣 好 現在玻璃電視砍掉Valve PS4在前臺打得轟轟烈烈 與此同時 平井一夫在整場戰役的最深處 壓下了他認爲最重要的一柱 2013年前後 全世界智能手機打得是如火如荼 蘋果和三星在最上層爭奪王位 華爲 小米等一衆中國廠商快速崛起 索尼的手機往上幹不過蘋果三星 向下又拼不過中國品牌 索尼如果繼續把所有資源 都壓在整機戰場 只能是死路一條 平井一夫清醒地意識到 每一臺智能手機裏 都需要一顆好的攝像頭傳感器 這纔是索尼的強項 平井宣佈把剝離虧損業務 省出來的錢 大規模投入圖像傳感器的產能擴建 2012年到2014年 在財務最脆弱的三年裏 平井強行批覆約1400億 擴建傳感器產能 此後三年隨着iPhone和各大安卓旗艦 對高畫質攝像頭的需求爆發 索尼再追加3600億日元 持續砸入長級工廠 三星工廠 全數開解 平井現任時 索尼圖像傳感器的全球市場份額 高端手機傳感器領域接近壟斷地位 到2023年這個數字突破了50% 今天依舊在增長 另外還有一堵別人很少能提及的 防火牆 索尼金融 在這場漫長的重建裏 它扮演了一個極其關鍵的角色 它不夠光鮮 不足以成爲媒體頭條 但正是因爲它的存在 讓平井一夫有膽量 在別的部門砍預算的同時 還敢向半導體部門 平井的WinSony戰略 從來不是簡單地把各個部門湊在一起 開個聯席會議 它更深的意義在於 是讓那些看似無關的業務 遊戲 金融 音樂 傳感器 在財務上相互支撐 形成一個單一對手 都無法用同樣方式複製的組合 這是一家內容公司 也是一家硬件公司 也是一家半導體公司 更是一家金融公司 沒有任何一家競爭對手 能用同一套邏輯跟它打全場 2018年4月 平井一夫坐在任內 最後一次決算會議的會議室裏 投影儀把數字投上了屏幕 合併營業利益7348億日元 那些被賣掉的大樓 那些含淚離開的員工 那些在最脆弱的時候 依然被強行批下去的投資 共同組成了這個數字 平井一夫說 他在那一刻想起了1984年 剛入職時的那個春天 CBS索尼的社長在講臺上訓話 那個23歲完全沒有把話聽進去的新員工 轉眼已經在這家公司打了34年的仗 當了三次救火隊長 這是平井一夫的最後一戰 交出的答卷 謝謝大家