職場提升 職場人必看！領導決策錯了，這樣說不背鍋還升職

如果領導決策有明顯的錯誤 我們應該如何提建議 Hello各位 今天我們來聊一個話題 叫做當領導決策明顯有誤 這裏限定了一個詞 那麼我們作爲下屬 我們應該如何去提建議 我相信咱們各位同學 經常可能遇到一些管理的問題 還有包括一些具體計劃的 執行的過程當中 很多時候領導不一定那麼瞭解情況 或者說你可能對領導的 很多的意圖判斷 你不是特別的清楚 但是明顯這個決策執行下去 以你的經驗 以你的專業來講 很有可能會造成很多的麻煩 並且帶來很多的 沒有必要的一些事情 甚至有可能一旦出了不好的結果 領導還有可能會甩鍋甩在你身上 那麼到那個時候白口莫辯 應該怎麼樣去看待這個問題 今天我們一條視頻 把這種情況給大家講清楚 也建議大家點贊加收藏 因爲下次遇到這種情況 趕緊把這條視頻拿出來 照方抓藥 把這個事情辦得非常的妥帖 首先我們先要明確一類領導 這類領導 不是在我們這個問題的 討論範圍之內 是什麼呢 這個領導就是天生的蠢 不知道你們有沒有這樣的領導 如果有在評論區說一說 他怎麼蠢的是吧 而且他極其不專業 他經常性的犯一些決策的錯誤 而且你在執行他的決策的時候 出現了很多的問題 到最後他一定把這個事 甩鍋甩在你身上 如果你遇到了這樣的領導 你記住 你永遠不可能叫醒一個裝睡的人 這個人他完全就不適合 坐在這個領導崗位上 我們也不知道 他是怎麼坐上去的 如果你遇到的是這樣的一種領導 你解決的方法非常簡單 就是要記住留痕 這是第一類情況 也就是說這個決策 你給他做足了足夠的提醒 並且他也絕對的 要按照這個方式接着去做 那你就做 那怎麼去進行留痕 一般情況下 咱們現在都有各種各樣的辦公軟件 不管是丁丁 飛書 然後甚至我們可能會在微信上 有一些工作群 儘可能不要進行口頭的溝通 哪怕是口頭溝通完了 你記着 你需要在這個辦公軟件當中 你還要給他回憶一下 回憶一個內容 是吧 領導剛纔我們討論了這些問題 下面我按照您的部署 這麼去做 您看是否我這個記錄的 是不是有問題 用這樣一套話 他說沒問題 按照這個執行 你就幹 出問題了 反正是領導說的 領導如果不吱聲 你就別動 領導追過來說 你怎麼不動 你說我怕我記得不清楚 領導你不確認一下 馬上我就照這個開始來幹了 所以你一定要確定好 面對這種不行的領導 一定要留痕 我們已經不希望能救他了 我們只是希望這個事沒幹好 鍋不要甩在我們的身上 尤其還有哪一類 一定更加要留心 很多事情有可能會觸犯一些 組織的紀律 公司的章程 甚至有可能牽扯一定違法的情況 你更要學會在職場當中保護好自己 採用的方式就是留痕 而且很多的底線問題 就要堅決不做 說破大天不做 大不了我不在這個公司幹了 但是一旦觸碰了這些東西 領導會非常容易的把鍋 甩在你的身上 這一點大家一定要記住 好 那麼這一類我們不討論 因爲這些領導他不配 他都不配在這個崗位上待着 那麼我們要討論的 實際核心的話題是什麼 就這個領導實際沒有主觀意願的 一定要把這個事給辦壞 但是他由於可能領導力的能力 不一定那麼的夠 或者說他有可能不太瞭解一線的 情況 或者說他可能真的想嘗試做一些 什麼樣的變革或者是創新 而產生的明確的決策錯誤 這個時候我們應該怎麼跟領導溝通 首先我們在職場當中 要把很多的錯誤要分成三類 這個也是最近我在哈佛商學院學到的 這個哈佛商學院非常有意思 他不講成功學 他講失敗學 他這個所謂的失敗 他就把這個錯誤 在職場當中遇到的錯誤 分成了三類 哪三類錯誤呢 分別代表的叫做基礎類的錯誤 複雜類的錯誤 還有一類叫做智慧型的錯誤 很有意思 你聽到底下最後一個是智 因爲要尋求智慧犯的錯誤 你就知道他肯定是個正向的了 那我們一個一個來講 從上往下講 首先基礎類的錯誤是啥 事實類的 流程類的 這事明顯就錯了 比如說前段時間剛開會 說我們面對這個客戶 我們要給他的這個折扣優惠 不能超過80 但領導把這個事忘了 給你佈置的時候說 給他把個七五折 是不是這就簡單的 是一個事實類 或者是記憶類層面上的錯誤 這種錯誤 我們管它叫做基礎類的錯誤 基礎類的錯誤解決的方式是什麼呢 也就是我們經常講的叫低級錯誤 我們通常情況下 要通過建立流程 來確保這樣的制度 這樣的錯誤不要發生 但是我告訴大家 不要以爲這種低級錯誤 或者基礎類錯誤不致命 在哪個行業當中 經常會出現基礎類的錯誤 最後導致巨大的災難 比如說航空業 所以你會發現 這個飛行員在駕駛一架飛機的時候 他有非常清晰的一個東西叫ISOP 叫Standard Operating Procedure 叫標準操作程序 你看他是要通過什麼 流程來避免很多的低級錯誤 其中我給你們舉個例子 比如說在駕駛飛機的時候 要求的是什麼呢 比如說塔臺跟你講 現在你可以在哪個跑道上起飛 機長一定要複述一遍 你上16L跑道可以起飛了 這位機長說收到 那不行 你必須回答16L跑道 然後去 所以像這麼簡單的策略 其實就是爲了避免什麼 低級的錯誤 所以一般情況下 如果領導犯了一個很低級的錯誤 那你就當場指出也行 或者什麼建立ISOP也行 好 那麼第二類 叫做複雜類的錯誤 什麼叫做複雜類的錯誤呢 就是來源於整套系統 有可能過於複雜 並且過於陳舊 過於麻煩 這個錯誤犯的不是一個單點的問題 是你把這個事一揭開 你發現它裏面 跑冒滴漏出問題的環節非常多 不是解決一個問題就能解決的 那通常情況下 在面對系統複雜性的錯誤的時候 我們通常會幹的一件事情 就是再造 就不是再去打補丁了 你這個再去打補丁的時候 這種錯誤就是 你越幹越麻煩 越幹越麻煩 我之前在北京住的那個小區 他們有一段時間供熱水 好像下面的管道有問題 他們就偵測看哪漏了 他們挖開了以後 發現這個地方漏 補了一下 補完之後發現熱水仍然上不去 他們會覺得說 那是不是壓力站有問題 壓力站一打開 發現壓力站裏面有問題 然後又修 修完了以後再上熱水 但它還是上不去 說那是不是水箱的問題 水箱打開水箱又換了 我們那個小區停熱水 停了將近一個多月 然後越修越不知道問題在哪 越修越不知道問題在哪 證明了什麼 年久失修 不是一個地方的問題 它不是一個基礎性的問題 它是一個複雜性的問題 最簡單的方法就是什麼 就是再造 但是小區說再造的話 每家每戶可能得出個 可能三四千塊錢 裏面將近有個小一千戶 湊完了以後 把整個的系統換一遍 其實只有這種方法 否則它是沒辦法去解決這種問題的 那麼很多時候 在一些大型的公司裏 執行週期比較長的項目裏 你經常會發現一些歷史問題 和一些系統性的複雜錯誤 那麼我們一會兒會具體講 你面對領導在犯這類錯誤的時候 你應該怎麼去看問題 還有一類錯誤叫智慧類錯誤 智慧類錯誤最大的一個特點是啥 他想創新 他也不知道這個東西的正確答案 操作方法是什麼 但是他覺得他想試一試 這種情況下犯的錯誤是有什麼 有價值的 我們怎麼去識別 這個是一個智慧性錯誤 咱們不能亂定義 他說我就想試一下 有可能一試 最後把公司給試沒了 通常情況下智慧類錯誤 第一 他一定是要去做新的領域 舊領域你別創新了 沒有必要了 對吧 他一定是在未知領域去犯的錯誤 已知領域犯的錯誤 一定不是基礎的就是複雜的 他一定不是智慧的 好 第二個 這件事情我去試了以後會有大回報 如果這個回報不夠大 我是不是也不一定非得費這個勁去弄 所以往往這種智慧型創新犯的錯誤 都是爲了未來去抓住某一個機遇 去不要錯過一波紅利去試的東西 好 第三個特點 就是你能非常清晰的去設定一個 你要去試錯的假設是什麼 這個假設我可以去驗證 我到底是對還是不對 你要非常明確的一個假設被提取出來 那麼第四一點 就是一定要小投入 你不能進去以後公司給賠沒了 那你看一看大回報小投入新領域 然後我的假設也偵測出來了 我在這裏花100塊錢 很有可能我的回報是1萬塊錢 我想試一試這個賽道 我要我怎麼做 這個100塊錢虧了怕不怕 不怕 敢於試 對吧 那麼這一類就是我們講的叫什麼 智慧性錯誤 所以你自己就要去判斷一下 你現在這個領導經常犯的那種決策性的 明顯的錯誤 是基礎的 是複雜的 還是智慧的 你要把它搞清楚 那錯誤這三類講清楚了之後 我們要再看一看 領導他做決策的角度上 他會有兩個維度 一個維度是我們說的 他在目標上做決策 一個他是在過程當中 進行了一定的微觀管理 或者說他在過程當中做了一定的干預決策 那好 我們再把三類錯誤放在這裏 分別是基礎類的錯誤 複雜類的錯誤 以及智慧類的錯誤 我們一個一個來對應 假如說領導在制定目標的時候 犯了一個基礎性的錯誤 你可以怎麼樣 是不是直接告知就可以了 不費勁 因爲這個事太簡單了 你直接告知就行了 之前我們是這麼定的領導 給這個客戶打折 上次說了開會是不能夠超過8折 領導說特事特辦 你要不要弄個7.5折 你看他已經意識到這個事了 你可能後面再說 你說領導後續的客戶 我們打折的標準是什麼 是我們逐一討論 還是說7.5折是最低的 你看告知之後 是不是同時修正了一下什麼 SOP 所以你看這麼說領導不會反感的 他不會覺得你在這挑刺的 而相反你是不是在給他做了一個提醒 那麼還有一種情況 是領導這個事已經佈置完了 目標很清楚 你在乾的過程當中 他過來開始給你指手畫腳了 你比如說舉個例子 阿豪你正在在那剪輯 下拉手拿着甩着過來 阿豪你這個剪輯 你這個顏色 一定要把這個顏色 再打的再亮一點 但是你知道你作爲專業的 一旦這個顏色打的再亮一點 很有可能這個曝光度就爆掉了 而在這個過程當中 實際你是專家 我作爲領導 我未必是專業的 那應該怎麼樣去跟他進行溝通呢 要問他的目標 領導你這個要調曝光度的目的是什麼 是吧 你把這個參數要調上去 主要爲了達到什麼目的 那這個時候 是不是把他又給拉回到這個目標上 大家記得 他一開始這個目標定的是沒問題的 比如說下拉手 我就希望我們這個用戶看起來亮堂一點 那讓用戶看的亮堂一點 目的又是爲了啥 我說前五秒啊 你別他一點開以後黑了吧唧唧的 他也看不到啥 他就滑走了 好 如果遇到這種情況 記住 當問完目標的時候 你要學會爲目標負責 你說領導沒事 我聽懂了 咱們還是爲了前五秒頒播率負責 其中的一個方法是調這個亮度 我試着調一下 然後咱們再做一個A B試驗好不好 反正這件事情是個基礎性錯誤 並且你評估了它的損失 其實也就是一條視頻也不大 那我完全可以先做一個 用你的曝光度的方式做的視頻 再做一個我認爲夠亮的方式 我們把它發在兩個平臺 我們看一看會有什麼變化 或者說我兩條視頻 一個調亮一點 一個調暗一點 我同時發在一個平臺 我看一看數據的情況 所以在這個過程當中 如果領導對過程進行指手畫腳 第一件事問目標 第二件事你要爲這個目標負責 與此同時你跟他說 我們來做一做A B的測試 這個方式就OK了 那麼第二類錯誤 回憶一下是不是我們講叫複雜性錯誤 它是系統性的 就是你別折騰 越折騰它越錯 最好的辦法是重新再建一個系統 如果領導在給你佈置目標的時候 講的有南京話來講叫一筆潦草 是吧 給你講的都是一坨 雲裏霧裏 這個時候你應該怎麼辦 向他提問 通過SMART原則幫他去理清目標 很多時候你會發現領導 他自己也沒想明白怎麼回事 既要又要還要 那你就得問清楚 領導具體的要什麼 現在最關鍵的那件事是啥 是不是第一個S了 要具體 對吧 領導我們怎麼去測量 這個目標我們達到了 這個目標我們要達到的過程當中 有什麼相應的一些資源 或者歷史的數據 或者是對標同行的數據能做支撐 與此同時 你目標背後的目標是什麼 以及領導你需要我多長時間 達到這個部分 你是不是要讓他把目標澄清清楚 因爲他說的什麼 太複雜了 這是在目標上面 如果領導描述的過於複雜 過於沒有邏輯 你一定要有足夠的膽量 按照Smart的原則 跟領導把這個目標給他理清楚 如果理不清楚 你往下幹 所有的事都是你的事 那麼第二 如果在這個過程當中 這件事本身就特別複雜 領導還給你進行微觀管理 你應該怎麼辦 採用的方法就是 我們一定要先叫暫停 說相當於這個事已經開幹了 而且這個事非常之複雜 越往下做 錯的越多 你說領導 這個事我覺得咱們暫時先稍微停一停 我們得仔細分析一下 現在的情況是什麼 您彆着急 給我半天的時間 或者給我三天的時間 或者說給我一週的時間 你用你們最小顆粒度的時間 跟領導說 我給你做一套分析 之後我們再定一個方案 請問 這個分析和方案 我想拿出來的是啥 是不是再造一個系統 來論證之前的 不管是目標還是這件事 已經不太靠譜了 或者說在不靠譜的情況下 我們怎麼能做最簡單的修修補補 把這件事先給它拖住 這個非常之關鍵 有的時候你會看 比如說在哪個行業裏 經常會出現這種情況 在電影行業裏 拍到一半了 已經投資進了一個億了 下面融的錢還沒進來 劇組每天可能消耗一百萬 但是導演說我靠好像我拍不下去了 或者演員說這就有什麼問題了 是吧 一般來講一定要迅速的調散題 趕緊的分析 然後拿出合適的方案 而不是照着這個方式一直幹下去 因爲越幹越錯 那麼第三類 回憶一下 是不是我們講的智慧性錯誤 是爲了學習 是爲了創新 而且它有四個標準 不是隨便什麼都叫智慧性錯誤的 是吧 領域一定是要是新的 回報一定是要大的 假設一定是要清楚的 投入一定是要小的 必須符合這四個標準 我們才能定好它是智慧性錯誤 那麼在面對智慧性錯誤 領導定了一個目標的時候 一定記住 要學會去把它定成里程碑 什麼叫里程碑呢 我原本要跑42公里的馬拉松 是不是咱們5公里打個卡 這就叫里程碑 領導先給你畫了一個巨大的餅 明年我們做20個億 今年一毛錢還沒有了 對吧 你是不是跟領導講說 領導我們第一個里程碑 是先積累100個免費的私域用戶 你是不是把它變小了 所以很多時候領導在做創新的時候 他也不是很明白這件事能不能做成 你要乾的一件事情是幹嘛 把這件事情 一步一步地拆到一些小目標上來 因爲用這樣的方法 哪怕錯了 它錯不到西邊去 它不會錯到天外去 是可控的 所以一定要設計一定的里程碑 而且里程碑當中最好還配上什麼 時間表 咱們多長時間把它試出來 我問你這個時間表是要松一點好 還是要緊一點好 正確答案是要緊一點好 因爲緊一點 我可以把這個里程碑做的距離更近一些 大家聽懂我說的意思吧 這個里程碑大家不要去套大喜功 領導說明年做20個億 你說行 我們今年的第一季度先幹它個2000萬 你沒事找事 你還不如說領導給我三天的時間 我來試試能不能先幹100個用戶進來 我就是要在時間表上壓我自己的同時 把領導定的大目標 進一步的壓縮成越小的目標越好 爲什麼 因爲越小的目標錯了 是不是馬上可以掉頭 對吧 爲什麼 因爲這是智慧性錯誤 理解了吧 比如說這個事定好了 一個小里程碑了 開始幹了 領導又開始在這瞎指揮了 又開始在這提各種各樣的建議了 我們應該怎麼去幹呢 很簡單 一定在這個過程當中 記得要收集數據 領導說了 你之前說了先弄100個用戶 現在弄到哪了 我看你是怎麼弄的 你這個連續用戶的方式不對 我怎麼能證明我這個方式對不對 我要報數了 領導我們A方案去觸達用戶的方式 我們採用的這個方案已經觸達了30個 我們用B方案的方式觸達了45個 我們現在這麼比較下來 覺得可能B方案是不是可能有更大的可能性 所以後面我們大概按着這個進度去推 可能會慢一點 但是我覺得應該還是按B方案 可能會更穩妥一些 而且B方案未來的天花板很高 對吧 而A方案可能我們覺得這個方案到後期 可能它的迭代的效率也好 或者說它可能耗費的我們的時間精力也好 可能會差一些 你看我給了數據的反饋 是不是就變得更棒一些了 所以在這一點上有了數據 領導就便於他幹嘛 做選擇了 而不是說他說你不對 你說我這個是對的 很難 我覺得這個是有效的 有效和一個是30個 一個是45個 是不是就更加的具體了 那來看一看 不同的錯誤類型 再加上不同的犯錯的地方 這些東西就是我們在跟領導去進行 不管是工作目標的對齊 還是過程中他下場進行微觀管理 我們是不是都有相應的應對方式 所以在職場當中不要怕犯錯 因爲沒有錯誤就沒有進步 但是我們要避免犯沒有必要的錯誤 基礎性錯誤和複雜性錯誤 是儘可能能避則避的 基礎性錯誤用SOP以後不要再犯了 複雜性錯誤趕緊叫停 因爲越做越錯 把時間精力資金什麼這些都省下來 去犯智慧性的錯誤 因爲只有通過犯智慧性的錯誤 我們才能不斷的進步不斷的發展 OK 這就是今天給各位聊了一下 如果領導決策有明顯的錯誤 我們應該如何體現 如果各位在職場當中 也遇到了一些難以去解決的難題 歡迎大家可以在留言區把你的問題提出來 你也可以號召其他的同學幫你的問題點贊 我們會選擇高贊問題 給大家錄製新的節目 這就是今天和大家分享的內容 感謝各位的收看 我們下期再見