教你如何向領導彙報工作 (全12集) 強烈推薦 P3 - 第2課-準備工作：做好這些準備工作的人，老闆一萬個放心

各位同學大家好,我是賀佳,國信證券和騰訊多家企業的高管私教,我之前也爲長江商勢院CEO十班講過課,是新媒體公司的股東,也投資了多家自媒體,歡迎大家來到充電大課堂,今天我來給大家講一講,怎麼樣做好彙報前的準備工作,所以我們這節課的標題,大家有看到,叫做彙報前的準備工作,所以我們這節課的標題,大家有看到,叫做彙報前的準備工作,所以我們這節課的標題,大家有看到,叫做彙報前的準備工作,所以我們這節課的標題,大家有看到,叫做彙報前的準� 做好這些準備工作的人,老闆一萬個放心,我首先要跟大家講一個真實的故事啊,就是我有一個騰訊的HR的妹子的朋友,她花了很長的時間去辛辛苦苦的準備這個公司的能力資源的數據,比如說薪酬的結構啊,值級啊,這個管理的梯隊啊,人員的流失率啊,績效啊,等等等等,很多很多的細節,她都 寫在那個PPT裏面,這個是她熬夜加通宵準備了半個月的一個結果,她的這個角色是在部門裏面啊,幫助這個部門領導在能力資源方面做這個規劃和落地,她的崗位叫做HRBP,就是能力資源業務合作伙伴,她辛辛苦苦準備了這麼半個月的這個PPT去跟業務老大彙報,老闆基本上看都不看一眼,大家猜一下是爲什麼,爲什麼老闆對她這個辛辛苦苦準備的這個PPT,她的這個角色是在部門裏面啊,幫助這個部門領導在能力資源方面做這個規劃和落地,她的崗位叫做HRBP 看都不看一眼,是因爲她準備的不夠認真嗎?肯定不是,因爲她花了半個月的時間準備,是她準備的這個數據不好嗎?也不是,直到後面有一位很資深的HR去指點了一下這個HR的妹子,讓她在彙報的PPT裏面加上了另外兩個兄弟部門的數據,這個部門總經理才認真的去看了一下她這個能力資源方面的彙報的PPT, 原因是什麼呢?其實它是有一個很深層次的原因,是因爲這三個兄弟部門的總經理是同一個師傅帶的,這個師傅呢是一個副總裁級別的高管,所以這三個徒弟,也就是部門的總經理,他們一直暗中較勁,在各個方面去互相比較,比如說我招了幾個優秀的人才,那他就說我要招更多的人才,他出了多少業績,我就要出更多的業績,他們一直在暗中較勁, 也就是說老闆不那麼直接關心自己部門的數據,他更願意關心的是我自己的這個部門,比如說能源流失率,我是3%或者5%,那光看我自己的是沒有意義的嘛,你要去跟我的這個兄弟部門去做個對比,人家是10%的話,那我的3%,5%那就是比較低,也是比較好的一個情況, 如果人家只有1%,我是3%,那我這個3%其實是一個不太好的結果,這個大家應該能理解吧,就是說你的一個數據的意義是在對比當中呈現的,特別是在剛剛那種場景下,老闆特別在意自己跟兄弟部門的對比的情況下,你去準備一個彙報的數據的時候,你不加上這種跟兄弟部門的對比,老闆當然不會看。 很多時候呢,就是我們在準備一個彙報內容的時候,總是想着多準備一些材料,或者是多用心一點,做一些行業上的這個宏觀的數據,講一些高大上的東西,但其實你還要去關心的很重要的一個方面是你的老闆,就是你的這個彙報的聽衆,他關心的是什麼,如果說你不知道的話,那彙報的結果不可能好的。 總結一下,就是很多時候你彙報的效果不好,不是你的內容不夠好,而是你根本不知道彙報對象真正關心的是什麼,所以你的準備準備錯了方向。 那我們再來看一看,彙報這件事情,它實際上是有一定的目的性的,在特定的場合下,我們會需要去做彙報這件事情。 一般來說,我們日常工作當中的彙報有以下4種目的。 第一,對於你拿不準的事情,就比如說你是個新員工,你不太能夠想明白一個管理流程怎麼去改進,對於你想不透的事情,或者是超出你自身管理權限的事情。 舉個例子,你會向上彙報和請求決策的一個典型的場景,就是公司裏面講的是50萬以下的預算,總監就可以批,你自己是個總監,那你可能50萬預算,你就自己批了。 那一個項目它需要50萬以上的預算,比如60萬或者70萬,那這就要副總裁去批,這個時候你作爲總監,你就得向上彙報,因爲超出了你的權限,那100萬以上的就要總裁去批。 這是很多公司的這種財務的規定,它講的就是說,你超出了自己的管理權限,拿不準的事情都要向上彙報。 那還有第二種啊,彙報的場景或者是目的,對於你認爲可能出問題的事情,有風險,但你自己把握不了,你也會向上彙報。 就像在很多500強的公司裏面,它是有IT部門的,比如說我以前在工行的軟件開發中心或者是數據中心,它都有一整套完整的生產事件的彙報和應急處理的流程。 比如說三級的生產事件,你要彙報到部門總監,哪怕他在睡覺,晚上你要把他叫起來。 那二級的這種生產事件呢,你要彙報到中心的總經理,當然這些人都要保持20小時的開機了。 一級的事情,你要彙報給行長,是整個工行的行長哦。 那其實你會發現這樣的一個流程,講的就是有風險,但你自己不知道如何處置,你要向上彙報。 那還有一類彙報的場景是,各個公司在做開年計劃的時候和預算和目標的時候,還有有的時候來了一些項目獎金,這個時候大家要分蛋糕。 總監這個層面的老闆呢,就要通過彙報這個工具去向上,去爭取預算和資源,也就是我們常說的搶錢搶人搶地盤。 這是在大公司裏面總監最需要做的一件事情,如果他這件事沒有做好,你在他手下幹活會特別吃虧,你會覺得你所有的辛苦的事都幹了,但是沒有什麼好的結果。 最後一類彙報的場景叫做同步情況,屬於日常彙報的一種,一般來說呢,領導交辦給你的事項,你不要等到他來問,你才告訴他進度。 因爲這個時候你已經快和那個不靠譜畫上等號了,就相當於你等於不靠譜,那誰都不希望自己這樣,對吧? 那多去主動積極的彙報會讓老闆覺得你是比較靠譜的,而且在領導面前可以刷臉,後續呢,有一些容易出成果的任務才能輪得到你來負責。 我們再來看一下和簡單的小結一下,這種四種目的對應的是不同類型的項目,比如說在請求決策的這種彙報的目的,在項目的初期會多一些,當然在一些項目的攻堅階段也會有,彙報風險呢,在重點項目裏面一般會多一些,因爲老闆一般也會重點關注,爭取資源這樣的一個彙報的目的在各種項目裏面都有。 同步情況呢,這個事情是你在出了成績或者沒出成績的情況下,你都要注意去做彙報的,在不同類型的彙報的目的裏面,你在準備過程當中的重點內容也是不一樣的,只有這樣你才能確保你準備的內容是老闆想聽的,而不是像這節課開頭的那個HR妹子一樣,辛辛苦苦準備了半個月的數據,老闆看都不看一眼,是不是顯得特別特別的慘了,對吧? 那其實我也有一個口訣交給大家,在請求決策這樣的一個彙報目的的場合裏面,你要多給選擇,彙報風險的這個場景裏面,你要多給對策,爭取資源的這種場景裏面呢,你要多給前景,同步情況這個場景裏面,你要多講成績,在請求決策的這個場合呢,爲什麼說你要給兩個以上的選擇呢? 是因爲老闆說花錢來請你解決問題,而不是讓你發現問題,給出選擇本身就是解決問題的方式的一種,老闆就會確定了,就找到了一個解決問題的方向,彙報風險的這個場合呢,你除了要彙報問題,也要給出對策,老闆雖然知道的比你多,但是你不要什麼事都等老闆來想,在爭取資源的這種場景下,你要給出前景,就是賺錢的那個錢啊,你要證明這個前景是靠譜的。 舉個簡單的例子,在一個大公司裏面,投一百萬賺五十萬的生意是沒有人會幹的,投一百萬賺五百萬的項目只要靠譜,你就不用擔心資源問題,所以我們在爭取資源的時候,一定要把這個項目的投資彙報率給講清楚,包括它的邏輯,在最後一種場景,就是同步情況的這種場合下呢,要結果先行,告訴老闆你們取得了什麼進展和成績,最後再來講一講你們是怎麼克服困難的。 舉個案例啊,給大家講一講,我有一位三十天演講訓練營的學員,分享了他的一場成功彙報,是當時他駐外的時候,他是怎麼樣去做準備的,在二零一零年底的這個工作總結會議上,他代表這個負責區域的幾個地市向整個經營班子去做彙報,之所以最後能夠讓老闆滿意,自己滿意,他是有這麼幾點做的很到位。 第一呢,他是把PPT和演講稿是分開的,PPT只列數據,保持整個版面的簡潔和邏輯關係的清晰,演講稿呢,就主要是發言的開頭和結尾,包括說PPT的那個穿場的部分,把整個這些數據和邏輯給連接起來。 很多人做不到這一點,對不對?就是你可能就準備了個PPT,你就不會去準備演講的組織稿,那你看他是很用心的,把這兩個都分開了,既準備了PPT,又準備了組織稿。 第二塊呢,就是他的演講稿有逐次去打磨,仔細的斟酌,保持語言的這個平滑和連貫,進行了多次的朗讀和背誦。 當你開始對自己要講的地方特別清楚的時候,就可以有效的消除緊張感,而且快速的吸引聽衆,專注的表達好你想要講的內容。 這是他當時做的準備的一部分啊,當然最核心的是講這個結果,講成績,那去向老闆同步一下我們這個管理團隊在經營當中所取得的業績。 這裏呢,我還要教給大家一種彙報的準備方法,5個步驟,第一個步驟呢,講的是目的,你要先明確好本次彙報的目的,你到底是要同步進度呢,還是要資源呢,還是像我們前面講的,呃,你想去做一些別的事情,去跟老闆要資源,那同時呢,你在列了數據,明確了目的的這個基礎之上,你要去想一想,哎, 我當前面臨的問題,或者說我當前出的這個成果是什麼,如果你是要資源的話啊,你可能就是要說前景和問題,那如果你是同步進度的話,那可以多講一講成果,第三個部分呢,是橫向對比有傷和行業的標準,然後再是我們的數據,很多時候老闆會問我們這個當前的業務表現在整個行業到底算好還是算差,這個大家應該能理解,對吧,就說你不做比較, 老闆怎麼知道你現在的水平是怎麼樣的呢,第四個步驟就是去提出自己的需求,你需要老闆支持你什麼啊,包括說老闆支持你之後可以得到什麼回報,最後一點呢,就是約一個老闆方便的時間,因爲有些老闆呢,可能經常出差,我以前碰到在鵝場的老闆就有這種的,你一定要提前去約好他的時間,如果你自己沒有提前約好他的時間之後沒有彙報上,那這個問題一定不歸老闆歸你, 這個大家應該能理解吧,就說你要能夠在老闆的爭取到彙報時間,這是也是你混職場的很重要的一個必修課,如果你在老闆那連彙報的時間都拿不到,那你真的是別混了,我的一位演講營的學員在自己還是新員工的時候啊,因爲好好做了這個彙報的準備,第一年就拿了公司的最佳新聞獎,他當時是這麼講的,我最成功的一個向上彙報呢,是駐外期間的時候, 每週有不同的領導去看進度,我就想了想,每週來的不同的領導肯定其實有自己的目的的,他是想要看一下自己的這個項目進展的怎麼樣,所以呢,我就稍微有點小心機,做了一些認真的準備,有這麼幾件事情,第一呢,準備相關的數據來證明一下目前的這些項目的成果都是真實可靠的。 整理一下手頭上的工作和即將要進行的重要工作並給出原因,第三個呢,就是結合數據分析目前所遇到的困難和可能產生的結果,針對每一個困難提供兩個以上的可行解決方案交給領導來選擇定奪,當然在彙報的時候,他還特別的用心,根據不同的領導有重點有目的彙報他們牽頭和關心的。 項目成果進度困難,包括說要這個老闆去支持的這個資源,所以你就會發現每個老闆的項目都得到了有效的推進,不出意外,他到年底就被評上了公司的年度優秀新聞,當時他拿到這個結果是挺意外,但是我作爲老師啊,我覺得他拿到這個優秀新聞是不意外的,在彙報這件事情上這麼用心的一個新聞,他拿獎是應該的。 我們再來看一看向上彙報的四大原則,基本上做到這四大原則向上彙報就不會捱罵,因爲我自己有很多學員啊,我的有些學員還是挺優秀的,其中有一個蜻蜓fm的那個副總裁叫王玉,他做了多年的這個企業高管,也總結了一套向上彙報的原則,我覺得是很讚的,分享給大家,包括說大家也可以作爲這個參考。 去應用在自己的彙報工作當中,彙報這件事呢,他肯定是有目的的,對不對?他是要讓上師去了解情況並幫助你做這個判斷,同時呢,讓老闆覺得你是有想法的一個人,但是又要避免上師認爲你替代他做了判斷,只有做到以上這麼1234點才能夠讓上師留下好印象,是不是挺不容易? 瞭解情況幫助判斷,說出自己的想法,又要避免老闆認爲你替他做了判斷,你要做到這四點,老闆纔會有一個好印象,所以說混職場不是一件容易的事情啊,那這個王運有一個怎麼樣一個套路呢?就是他的工多年工作經驗啊,他道路有這樣一個四大原則,第一講清事實,二給出選擇,三說出想法,四問問如何 是怎麼個意思呢?一講清事實,就是用最簡潔的文字或語句客觀的講一講這個情況是怎麼樣的?比如說,哎,這件事情的背景是什麼什麼什麼?比如說,哎,這個問題的原因是A,B,C三個部門,他們的這個財務狀況出現了問題,收入下滑了30% 現在的狀況是A和B兩家公司合併就能夠拿到市場佔有率第一,這些舉的例子其實都是在講清事實,要簡潔而且客觀 第二呢,是給出選擇,針對當下面臨的問題,我們有中策上策和下策三種以上的選擇,解決方案可能有這幾種,這些都是引導詞啊 那第三個點呢,是說出你的想法,你要跟老闆說我的判斷是什麼 老闆,我覺得啊,去做A和B兩個項目都能夠給公司帶來收入,但是呢,B這個項目做成的概率會比較大,這就是你自己的判斷 你不能光把這個選擇的權利推給老闆,你的判斷也要講出來,否則老闆認爲你光給我選擇,你都沒看法,你你在偷懶,他會這麼認爲 最後一點也是最重要的一點,千萬不要忘記問老闆,老闆,你對這件事情的看法是怎麼樣,給他一個說話的機會 我給大家舉一個例子吧,就是某一個頭部的自媒體,他去啓動知識付費這個項目的時候,他們當時的一個彙報 他是這樣的一段彙報,我給你們分析一下,他裏面都有怎麼樣的這個內容,第一塊是講事實的 我們目前的這個新媒體領域以及有300萬億的粉絲啊,年收入幾千萬 主要的收入來源是廣告和電商,但是要資深公司的下人估值呢,還是有一些擔保 第二塊是選擇我們的下一個增長點,包括知識付費,影視文娛等等等等,但這兩個領域所需要的資源是挺不一樣的 第三塊是說出你的想法,雖然我們的ip運營能力比較強,用戶基數也不錯,但是影視文娛這個領域呢,需求的資金量太大了,動輒上億 而且是說成本很高,萬一你拍一個片子不破虧損的資金是幾千萬上億的資金,我們這個公司可能扛不住 相反呢,知識付費這個領域的商業模式是比較成熟的,我們團隊的運營能力也比較匹配 按照行業裏這個平臺,一般來說總體的用戶量能轉化10%,然後有一個99的客單價,我們是很容易達到一年新增幾千萬收入的 那老闆你覺得這個知識付費這個事情我們是不是可以搞一下 這就是一個套路,而且要提醒大家的是這個彙報的套路里面 他有一個很重要的關鍵點,是因爲他抓住了老闆內心的痛點 公司的下一輪估值從哪裏來 因爲你想象一下,一個新媒體的公司的老闆他除了關心收入,那他還關心什麼呢 就是公司能不能順利的進入下一輪融資,能不能吸引更多優秀的人才進來 那整個剛剛我們看的這個彙報,就是頭部自媒體去啓動知識付費項目這個彙報,先是列了事實,有300萬粉絲幾千萬的收入 然後呢,講了一下問題是公司的下一輪估值沒有支撐,選擇呢是做知識付費或文娛 那他的想法是說,文娛門檻太高,知識付費模式成熟,問老闆是不是可以啓動知識付費,他整個邏輯結構是特別清晰的,對吧 那很重要的一點,他也抓住了這個需求,就是下一輪估值從哪裏來 我們再來看一看彙報準備的其他的一些tips,在彙報準備的過程當中呢 我們是要針對彙報的目的來突出不同的重點 要講清楚事實,給出選擇,說出想法,問問如何這樣四個大的原則 同時呢,我們還是要有一些準備過程當中的細節也是很重要的 是需要我們特別關注的 我們先來看第一點啊,就是你彙報時候準備的這些內容,不管是PPT呀還是文字啊 不要有任何負面情緒的詞彙 這個是很重要的一點,因爲你想一想,如果你是一個老闆 一天到晚管公司就已經很累很費心了,那你的下屬裏面還有人一天到晚唉聲嘆氣 你是不是會覺得很不爽,這是一點啊,如果你這個抱怨的下屬,他還是一個管理者的話 他的這種負面的情緒是會影響到整個團隊的整體士氣的 如果我的團隊裏面有這樣一個人,我首先會想到把他幹掉,對吧 第二個點就是當你去陳述事實的時候,儘可能的簡潔避免太多細節 很多同事在彙報的過程中喜歡講比較多的過程 老闆的時間是寶貴的,他希望你能夠把結果往前提 他更關心結果,在心情好或者有時間的時候,他會願意稍微多關注一點過程 舉個簡單的例子,比如說老闆叫你去召集所有人,下午五點鐘開會 你回來告訴老闆說,老闆這個會議室被佔了,什麼這個人不行,那個人時間不行 老闆會論爲怎麼樣,會論爲你在抱怨,你沒有解決問題 那老闆叫你召集大家五點開會,你回來跟老闆說,老闆我們能不能六點開會 因爲公司的副總A,B他們分別在外面出差,有事 那剛好會議室又被另外一個部門給佔用了,我們能不能調到六點鐘 我已經確認過了,六點鐘時間OK,老闆直接給你一個彙總,說六點鐘可以 好,那就六點開會,你就解決了一個問題,而不是說先描述一堆的過程和事實 我當時在騰訊辦公室的一個副總裁,他就經常問他的下屬 你講的這個事情到底是一個過程還是一個結果 如果是過程,那我就不那麼關心了,如果是結果,你可以跟我好好講一講,對吧 第三個點,講的是精心準備提煉關鍵點,認真演練模擬場景 在準備彙報的過程當中,考驗的是你對於老闆的戰略規劃的理解 什麼是重點啊,什麼是次要的內容 那你只有理解好老闆的這個重點和次要的內容 你的內容的安排上才能夠做到說關注老闆所關心的事情 我跟一個在政府部門工作了很多年的處長交流過 其實不管你是在民營企業,還是在國企,還是在政府部門 老闆交代的事情,你辦的怎麼樣,很多時候都是第一位的 你在彙報準備的過程當中,有沒有突出老闆交辦的失誤 而且每一個交辦失誤的進展,你沒有把它提煉成一個關鍵詞 比如說攻堅,就意思說這個項目已經進行到一個關鍵時間了 比如說成果或者是突破,就意味着說這個事情已經出了結果了 那當然了,最後剛剛提到的那點認真演練場景模擬 這個是怎麼樣演練都不爲過的 好,我們最後一節給大家講了彙報準備的三個小的tips 就是彙報的內容不要帶情緒性的色彩,避免用抱怨的語氣 陳述事實的時候儘可能簡潔,避免太多細節 先是精心準備提煉關鍵點,再是認真演練場景模擬 一句話,彙報這件事情其實是有套路的 我們來小結一下,在我們今天的這節課裏面學到了哪些內容 第一呢,是很多時候你做一個彙報,不是你的內容不好 而是你不知道彙報對象真正關心的是什麼 前面跟大家講的那個HR Maze花了半個月準備的數據,老闆不看 加上兄弟部門的數據,老闆就看 這就是一個典型的例子 那是因爲老闆關心的是他和別的部門的對比 而不僅僅是我這個部門的數據是怎麼樣的 第二,彙報的四種目的 請求決策,彙報風險,爭取資源,同步情況 以上的四種場合有不同的對策 請求決策的時候要多給選擇,彙報風險的時候要多給對策 爭取資源的時候要多講前景,同步情況的時候要多講成績 我們再來看一下第三點,彙報準備了五個步驟 或者叫彙報準備五步法 一,明確目的,列出問題,橫向數據對比,提出需求和把握彙報的時機 向上彙報的四大原則,做到這四大原則基本上就不太會被老闆罵了 一是講清事實,二是給出選擇,三是說出你的想法,四是問問如何,問老闆你怎麼看 最後一點是彙報的時候不要帶上情緒性的食材,避免運用抱怨的語氣 好的,今天的這節課就到這裏,謝謝大家