教你如何向領導彙報工作 (全12集) 強烈推薦 P5 - 第4課-申請預算：怎樣跟老闆要人、要錢更容易

各位同學大家好 我是賀佳 騰訊國信證券多家企業的高管思孝 也爲長江騰訊CEO師班講過課 新媒體公司的股東也投資了多家個人自媒體 歡迎大家來到充電大課堂 我們今天這節課的標題叫怎樣跟老闆要人要錢更容易 分享的呢 其實是怎麼樣在工作中用匯報的方式跟老闆要預算 在很多不同的公司裏面 我們都會發現一件很有意思的事情 同樣是跟老闆要資源 不同人往往有不同的結果 爲什麼好像有一些人要預算就更容易一些呢 比如說A去跟老闆要資源 老闆可能的回覆是哎呀 沒有預算了 我們現在這個預算很緊張的呀 也沒有這個Headcount 就是Headcount是什麼呢 就是我們這個招人的名額 B去跟老闆要資源 老闆的回覆就不同 幾乎是權力支持 你們這個部門或者你們這個團隊預算尚不封頂 你們這個人員的要求也不做限制 要啥給啥 那麼問題來了 是怎麼樣的一個事情 造成了這樣的一個差異呢 這裏我要給大家先介紹一位全球的管理諮詢大師 他自己也是個暢銷書的作家 叫拉姆查蘭 在過去的35年裏面 他爲很多企業提供了長年的管理諮詢服務 他的客戶很多 有GE啊 杜邦啊一堆 他很能夠抓住問題的核心 提出精妙的解決方案 他有一本專著叫做領導梯隊 是這麼說的 每個公司都有自己的領導梯隊 屬於領導梯隊的議員去跟老闆要資源 結果呢 往往要好於那些不屬於領導梯隊當中的成員 其實我們這麼想啊 在任何一個公司裏面 他的資源都不可能是無限的 一定是有限的 老闆會有他自己的優先級 決定有限的資源給誰 更容易出結果 在一次又一次的這個項目的執行過程當中 他會形成一些自己的所謂的愛將 就舉個簡單通俗的例子 我以前玩潮潮轉的時候會經常用餘晉啊 夏侯敦啊 包括潮潮自己這樣的一些英雄 用的越多 他們的等級升的越高 攻擊力越強 所以在下一輪遊戲當中 我也更願意去用他們 這就是領導梯隊的一個通俗化的解釋 我們再仔細的去想一想啊 在任何一個公司裏面 你如果說能夠去申請預算的這個層級 已經不會是一個特別普通的員工了 這一層次的人呢 很多都已經屬於工作多年的骨幹 或者是基層的一線的經理 他們所打交道的對象 往往是部門總監 在領導梯隊這本書裏面指出 部門總監的這個層面呢 他是需要去考慮 當前整個團隊的資源是否有效利用呢 他們要通過資金調撥 比如說技術人員的配置 整個團隊的招人的名額的配置 來提升整體的團隊業績 所以說呢 對於這些部門總監 或者是公司的直接的主管 或者是CEO而言 他會關注以下這樣的一些問題 那你也去想一想 你自己或者你所在的團隊 在這些方面表現的怎麼樣 每個部門是不是可以按時完成任務 同時在質量管理和成本控制 兩個方面都能夠達到公司的要求 如果沒有 還需要什麼資源 這個團隊就可以達到整個公司 對於他們的一個期望 第二 哪個部門的工作最有效 他們是不是應該得到更大的挑戰 和更多資源的支持 哪些部門在浪費資源 我們是否應該採取一些措施 去減少這種資源的浪費 提升整個公司的整體的效率 考慮到公司整體的目標產出 我們當前的組織結構 是不是需要做一些調整 資源是不是需要重新配置 哪些人不適合在這裏工作 如果有人不適合的話 我們上哪去找到一些合格的人員 來替換他們 我們當前是不是擁有最佳的 內外部資源的組合 這些組合有沒有什麼調整和優化的空間 哪一些管理者需要我的教練和輔導 需要我去投入更多時間 幫助他們提升他們的領導力 他們現在的領導力是有缺失的 我們來看一下領導力梯隊的九宮格 它是從兩個維度來區分團隊成員的 第一是這個團隊成員的潛力 另外一個維度是這個團隊成員的能力 能力這個事情怎麼理解呢 就是你把一個任務交給他 他能不能把這個工作很好地去完成 這塊你可以認爲他是能力 潛力是什麼 潛力是一個人 你交給他一個完全陌生的任務 一個他沒有接觸過的領域 他能不能在短時間內 去找到這個領域的關鍵的點 而且掌握一些核心的方法 去做出一些創新 舉個例子來說 如果你的成績越高 比如你是個總監 當你去做一個其他領域的管理工作的時候 可能給你的適應時間就是兩到三個月 那如果你是一個公司的副總裁 給你去適應一個新領域的時間 可能就只有一個月 你需要在很短的時間內 去了解這個領域最關鍵的那些事情是什麼 而且用你以往的經驗 去解決一個全新領域的問題 這就是我們用來衡量一個團隊成員 或者是一個管理者潛力的最好的方法 具不具備這種跨領域 跨專業的管理能力 你能夠快速的抓到其他領域的事物的關鍵 那相應的我們把這個潛力和能力 這兩個圍圖放在一起來看 你就會發現在任何一個公司裏面 或者是任何一個小團隊裏面 真的能力強和潛力強的員工都是少數 可能10個人裏面 也就一兩個屬於這種能力強潛力又強的 那有沒有這種員工是屬於說能力弱潛力也弱的呢 也有可能10個員工裏面大概有一兩個 那剩下的六七個大多數人是處於 要麼是潛力強能力弱 要麼是能力強潛力弱這樣的一個範圍 如果任何一個管理者發現自己的下屬裏面說 都是能力很差的 就是能力差潛力也差 或者他說我的下屬都是能力強潛力強 一般來說是不可能的 因爲在任何一個團隊裏面的人才和一般的人 他都是符合一個正態分佈的 中間多兩頭少 特別好的和特別差的員工都會比較少 那回到我們一開始的問題啊 爲什麼有一些人去跟老闆要預算容易 而另外一些人去跟老闆要預算難 我們現在所講這個領導梯隊的這個模型 其實就可以回答前面那個問題 當你是領導梯隊的一員的時候 你去申請資源就容易 你不是這個領導梯隊的一員的時候 你去申請資源就難 那你是不是在領導的這個領導梯隊的名單裏面 你自己心裏可能不是特別清楚 但是你的領導是比你清楚的 你可以反問自己的是 我過往所展現的能力如何 潛力如何 能不能讓自己進入到這個公司的領導梯隊裏面去 我們會發現那些在公司裏得到晉升的80%以上的人 他往往就是在公司裏面做了一些關鍵項目 或者是重點項目 最後實現了個人和公司的共同成長 也就是說很多時候公司不是沒有預算 而是有預算你拿不到 一個很典型的例子 我認識的一位副總裁講的是 有位騰訊跳槽去他們公司的CEO 很厲害 搶資源這個事情上 把別的這種高級副總裁全部給懟的不行 公司的董事長是這麼說的 別的業務都暫停 你們這個業務要多少資源給多少資源 你看這是不是就特別厲害的一種體現 其實在職場上 不管你是個管理者 還是一個基層員工 要資源的能力 也是很重要的一個核心競爭力 你要不到資源 怎麼可能把項目做好 對吧 還是這句話 很多時候不是沒有預算 而是有預算你拿不到 我們再來看一下第二塊 叫做價值一個一的彙報 一般來說爭取資源的彙報是有套路的 一般有這麼4個部分 第一是給出數據 二是列出計劃 三是做一些模型層面的優化 四是描繪產出 有我一個演講課的學員 他以前是某個快銷公司 就是國內很大的一家快銷公司的 新項目負責人 他的某次彙報價值一個億 因爲彙報的目的是要預算 而且他成功的用這一次彙報 爲他所在的團隊 或者說所在的項目 爭取到了一個億的市場推廣的預算 他是這麼回憶當時的一些細節的 我當時在國內最大的一家快銷公司工作 這個公司是在上海的 我所負責的是母嬰和兒童的新品牌 我們之前這個品牌在5個城市有推廣 我們希望想要把這個項目推廣到19個城市 需要跟總經理去彙報 最後上層同意了我們這個提案 拿到了一個億的市場費用 我們當時這麼準備的 先去總結品牌第一年的經驗教訓 包括說我們所處的兒童和嬰兒的市場的 一些前景的數據 比如說兒童的出生率 兒童在使用類似產品的時候 他的一些品牌偏好 而最後告訴老闆 我們這個領域或者我們這個市場 有很好的一個成長的空間 第二就是提前去跟各個部門溝通 新一年的計劃 包括說去和研發確定產品計劃 和媒介部門去溝通營銷計劃 和銷售公司去確定銷售計劃 在向上彙報之前佔據主動 同時他們還對品牌的使用方式 用最優的模型做了一個銷售的預估 讓高層很清晰地看到了未來的投入產出比 所以說最後他們成功地咬到了 這1個億的市場推廣預算 他很嚴格地遵守了我剛剛說的那4個步驟 第一是給出數據 第二是列出計劃 第三是在現有的投入產出模型的基礎之上 做了一些優化 最後跟老闆去講 老闆你在這投1個億 我能夠給你2個億或者更多的一個回報 描繪一個產出 這個是他能夠成功爭取到1個億 當然你說除了這種跟老闆要預算 有的時候你要錢要人是跟外部投資者 就是不是公司內的 這種場合叫融資 我有一個演講課的學員 他之前是一個創業者 在他的第1個創業項目裏面 他花了半個小時的時間 就搞定了自己項目的融資 是不是很厲害 你是不是想知道他是怎麼做的 好我來跟大家講一下他是怎麼做的 有一句話先送給大家 老闆能給你多少資源 很大程度上取決於你給他的回報 這句話是針對你的公司的管理者而言 但是對於創業公司的投資者而言 一樣是適用的 我的這個學員他是做了哪些事情 在半個小時拿到了融資的呢 他是做了這麼5個步驟 第一 在融資之前的三個月 就開始去寫B批 花了不少於 100個小時的時間 形成了商業計劃書的初稿 在商業計劃書成稿之後 去找了好幾個 他還找了幾位投資圈的朋友 幫他去修改 第二步是根據自己和朋友的資源 以及不同機構的投資偏好 鎖定了一批要對接見面的機構名單 儘量去減少那些陌生的投遞 在和投資經理去聊的時候呢 更多的去講 他們這個創業項目本身賺錢的邏輯是什麼 在跟這些投資經理聊得不錯 而且也獲得了他們這個 對於商業模式的認可之後 根據這些投資經理的反饋 去進一步的調整他們的商業計劃書 爲下一輪的這個合夥人的交流去做準備 相應的他在跟合夥人去交流的時候呢 就會更側重於整個宏觀的層面 比如說 講一講現在互聯網創業的大的趨勢 像消費升級 互聯網的下半場流量越來越貴 那對於每一個創業公司而言 可能更多的是要做好 把握大的趨勢去跟人工智能做結合 或者是去深度深耕某一個領域去做運營 而不是像以往那樣 隨便做一個網站或者做一個APP 就能夠融到一大筆錢 這種日子已經過去了 因爲合夥人會關心的是 你的整個的商業模式 以及和當下的創業和互聯網 消費升級的趨勢 有沒有一些契合點 在具體和幾家機構的合夥人聊的時候 他會花更多的時間 去聊自己的創業經歷 包括說整個項目的願景 自己的項目和別人的項目的 一些核心差異點 基於這樣的一個準備 他在很快的時間 大概不到兩週左右 就拿到了兩個機構的term sheet 有一家最果斷的半個小時 就定下了投資 他在這個半個小時裏面 10分鐘聊的是自己的經歷 10分鐘聊的是他之前做過的事 剩下的10分鐘聊到了他產品裏面 最打動他的點之後 商業計劃書還剩一半沒有看 直接投資公司就確認了 對他們創業公司的投資 所以你會發現 一方面老闆給你多少資源 很大程度上取決於你給他的回報 還有一個也是取決於說 你知不知道不同層次的投資決策者 他關心的點的差異化 比如說投資經理這個層面 關心的是項目的一些基礎的邏輯 投資公司的合夥人這個層面 他關心的是你的願景 你的經歷 包括說你的整體的規劃 是否符合現在的一些商業趨勢 這個是他們高層次的管理者所關心的 你要了解這些老闆他想要什麼 你才能夠更容易的 去從他那裏拿到錢 或者是拿到預算 或者拿到融資都是一樣的 也有一些創業者就有點鬱悶了 他們可能花了幾個月的時間 去準備PPT 去做各種各樣亂七八糟的路演 但是你會發現 他們有很多事情做的不是很好 第一首先他不瞭解 這些投資機構的投資偏好 你給一個關注醫療領域的投資機構 去投一些人工智能的項目 或者是互聯網創業的項目 當然不可能有好的結果 對吧 還有一塊 如果你不知道這個機構 它的不同層次的管理者喜歡聽什麼 你講反了 你跟底下的執行層的投資經理 去講宏觀的趨勢 你跟高層的合夥人 去講底層的一些細節 人家會覺得你get不到重點 對於你的融資結果而言 是不能夠形成一個正面的幫助的 好 我們再來看一下第4塊 你已經知道了 怎麼樣在公司內去申請預算 拿到1個億的預算 你也知道了 怎麼樣對外去跟投資人去做一個彙報 去拿到他們的融資 在半個小時裏面去敲定一筆融資 我們再看一下第4塊的內容 叫做 埃隆馬斯克 特斯拉和e space的創始人 他是怎麼樣去向他的投資人 去描繪一個美好未來 我們前面有講到 投資人願意給你投錢 很大程度上也是因爲你講的事情 或者你要從事的項目是有前景的 在給老闆和投資人描繪未來回報 吸引資源這件事情上 我覺得埃隆馬斯克這個人 是特別值得學習的 因爲他靠他的產品和他的演講 搞定了超過60億美元的訂單 在2017年的spacex的發佈會上 他自己是這麼演講的 首先整場演講先提出了一個新的概念 讓人類成爲跨星際旅行的文明 是不是很有高度 而且特別能夠吸引大家展開聯想 對吧 那他演講的結尾講的是什麼呢 他演講結尾是立了個flag 就是他要做到的一個事情 在2022年的時候 spacex這個公司 至少要發射兩艘飛船降落火星 他用了一段特別有畫面感的動畫 爲大家描繪了一幅 隨着更多的飛船發射到火星 我們人類在火星這個城市 越來越大的一個過程 我們會開始建設推進機的工廠 一系列的設施 人類真正開始在火星生活的一個畫面 所以你會發現在他的演講裏面 他用了一個開頭和結尾的套路 用一個新的概念開頭 用立一個flag和描述一個畫面結尾 在聽衆一開始還不瞭解 你整個演講是講什麼的這個過程當中 快速的用一個概念 讓你知道他演講的核心內容是什麼 聽完之後 你也能夠有一個很明確的記憶點 叫跨星際旅行的文明 這是spacex這家公司的一個願景 結尾的里程碑和畫面感 會讓聽衆覺得 埃隆馬斯克的整個商業版圖 不是隻上談兵 而是真正有可能實現的 演講主體的重點在於 建立信心和說明整個方案的可行性 包括說商業價值 他的演講的主體的第一部分 是通過一串有地境關係的數字 來幫助聽衆建立對於spacex的信心 他現在這麼說的 獵鷹的最早三次發射都失敗了 但是我們的第四次發射就成功了 現在我們已經連續成功發射16次了 spacex的火箭發射次數 在2018年會達到30次 那個時候我們佔整個地球上 發射次數的一半 接下來就一堆觀衆給他鼓掌了 我們也可以知道 沒有什麼比觀衆掌聲 更真實和更好的認可 他演講主體的第二部分 講了一個方案叫BFR 他舉了BFR方案當中的一個關鍵細節 是一個甲烷液氧的燃料罐 他講這個細節 我們已經制造出來 而且初步測試完畢了 讓你感覺整個項目是有推進的 同時他通過比喻 來完成對傳統的一次性發射方案 的一個嘲諷 讓聽衆認識到 他們的假設是不合理的 沒聽說過飛機可以不要機翼 就可以提升它的負載的 那麼我們以後就只好靠空投 來運送飛機上的物資了 這是一個梗 最後他在性價比的方面 再來體現一下BFR方案的優勢 載重有150噸 是歷史上載重最高的火箭 但是我們的成本 只在各類火箭當中排倒數第10 他用了一個PPT的圖片 做了一個直觀的展示 接下來就是啪啪啪 觀衆的很多的掌聲 演講的第三部分 講了一個登陸火星的方案 他用了一張圖來 幫助聽衆瞭解一整套複雜的過程 從地球上發射 到地球軌道上集合補充燃料 到達火星 火星軌道分離 火星軸路 他也通過了一串數字模擬的過程 來表現了SpaceX 對於火星登陸的 一系列的關鍵細節 他們是有一定研究的 我們可以從 阿隆馬斯克的 SpaceX的發佈會當中 學到什麼呢 幾個方面 一個方面是在你的演講的 開頭的結尾 要用概念 用目標 包括說畫面感 讓聽衆覺得 你的整個方案是可行的 而且能夠快速的抓住你的重點 在整個演講的過程當中 或者彙報的過程當中 你要通過一些細節 讓聽衆感知到 你這個事情是有進展的 包括說通過一些對比 比如說像 他裏面做的性價比的對比 載重最高 但是成本是倒數第四 讓大家意識到 你的方案的一些優勢 這個就是我們可以跟阿隆馬斯克 的演講 所學到的一些 在彙報過程當中 跟老闆要預算 要人要錢 的一些 描繪前景的 具體的技巧 好 那我們再來給大家講一些 要人要錢的具體的小技巧 有這麼三個點 第一個點是在要預算之前 一定要和老闆確認 他的意圖和方向 因爲我們很好理解一個事情 你只有符合老闆的方向 你的項目纔有可能 拿到資源和預算 給大家講一個具體的案例 我有一個朋友 他其實已經是 一個融資了低軟的公司的 能力資源副總裁了 他其實一樣還是要做向上彙報 管理老闆預期這件事情的 他在入職這家公司的時候 先跟老闆對過 他手頭優先級最高的5件事 比如說 去對管理培訓生做一些培訓 第二去提升 現有的管理團隊的領導力 第三去構建一個 更加積極和開放的企業文化 第4塊就是 能力資源團隊本身的一個成長 第5塊就是團隊招聘 去確保快速發展的公司 每一個合適的崗位 都能夠招到合適的人 讓這個公司更快的運轉起來 他也不是沒有其他的工作 比如說薪酬福利社保繳納 能力資源的一些日常工作 但是正是因爲他很清楚 他的上司就是CEO 最關心的事情是前面那5件 提升現有團隊領導力什麼的 他把一些重要的時間 都花在這些事情上 他自己作爲一個教練 去輔導其他的VP 去提升自己的領導力 在一些具體而微的項目上 幫助他們拿到了更好的結果 那相應的CEO 對於能力資源副總裁的評價 也會比較高 那一些日常性的工作 既然不是CEO的關注的重點 也就不是能力資源副總裁 所關注的重點 我們來做一個小測驗 大家可以拿出紙和筆 現在來寫 你知不知道 你的老闆對於你手頭的工作 最關心的是哪三件 給大家10秒鐘時間寫一下 如果你發現 你能夠很快速的 寫出這三件事情 而且你有空 還可以在課後 跟你的老闆確認一下 他是不是對這三件事情最關注 如果是一致的 就說明你日常和老闆的溝通 做的還是不錯的 你能夠清楚的知道 他對你的期望是什麼 如果說結果是相反 你不知道 老闆最關心你當前 手上的最重要的三件工作是什麼 你就要小心了 你的老闆可能覺得 你每天都在混日子 無所事事 做的事情都不是他關心的事情 你覺得你可能還會有一個 美好和光明的未來嗎 第二點 跟老闆彙報的一個小技巧 在要預算之前 一定要跟老闆去確認 任務的標準和實現 一般來說時間越短 對於資源的需求就越高 對於人才的需求也越大 第三 利用登門卡效應 逐步的爭取老闆的支持 美國的社會心理學家 弗裏德曼 做過一個小的登門卡的實驗 讓兩個助手到不同的居民區 勸人們在房前 豎一塊 小型駕駛的標語牌 心理學家的助手 在第一個居民區 是直接提出這一塊要求的 遭到了很多居民的拒絕 接受率只有17% 在第二個小區 先要求居民 在一份贊成安全行駛的 請願書上簽字 過了一個月 再提出豎牌的要求 接受度達到55% 簽字這個要求很容易做到 所以很多人就做了 他們沒有意識到 這個登門卡的行爲 對於接下來的決定 產生了重要影響 日常生活當中 你也可以用這個道理 如果你想要要求某個人 去做某件大的事情 又擔心他不願意做 你又可以要求他 先做一件類似的 較容易的事情 比如說你要跟老闆 追加某個項目的 100萬的預算 你可以先要求 兩個別的部門的 人手的支持 在老闆認可了 你這個項目的價值之後 再提出追加預算的請求 獲得通過的概率 就會大很多 其實一句話總結一下 很多時候不是沒有預算 是有預算你拿不到 第四節課 我們給大家講了這幾塊東西 負責資源調配的總監們 或者是公司管理者 關心的三件事 每個部門 是不是能否按時完成任務 哪個部門最有效 應該得到更多的資源和挑戰 哪些部門在浪費資源 是否應該幹掉 爭取資源的套路 給出數據 列出計劃 模型優化 描繪產出 開頭和結尾的套路 用一個概念 再加上一個目標 去做結尾 最後也描繪一下畫面 讓聽衆覺得 你這個項目是靠譜的 利用登門卡效應 逐步的爭取老闆的支持 下一節課 我會告訴大家 如何去搞定 不同時長的口頭彙報 有一些是2分鐘的 有一些是10分鐘的 還有的是30分鐘 好的 謝謝大家