教你如何向領導彙報工作 (全12集) 強烈推薦 P8 - 第7課-立項、里程碑進度怎麼彙報最有力

大家好,我是賀佳,是騰訊和國新證券多家企業的高管私教 也曾經爲長江商圈CEO石班講過課 我也是一家新媒體公司的股東 投資了多家新媒體 歡迎大家來到衝劍大課堂 今天給大家分享的是 在工作中怎麼樣向老闆進行立像、里程碑 這些不同的時間節點的一些關鍵彙報 我們首先要給大家科普的是一個概念 這個概念叫做情感賬戶 很多人會認爲說在職場當中 只有那種正式的溝通和彙報特別重要 其實我要跟大家講的是並不是這樣 很多時候你要用非正式溝通的方式 去跟你的老闆建立起更多的信任 用一個通俗的比喻來說 就是往老闆的情感賬戶裏存一點錢 情感賬戶是一個什麼東西呢 它實際上是人際關係中 互相信任的一種比喻 我們可以通過存款的方式去建立起關係 去修復人和人之間的這種疏遠的關係 當然我們也可以用取款和透支的方式 讓人和人之間的關係變得疏遠 或者是變得更加的對立 其實你知道嗎 哪怕在BAT這樣的大公司 都有一種所謂刷臉的文化 刷臉文化的來源是什麼呢 你就會發現 它強調的是跨部門協調能力的重要性 你會發現同樣都是同事 爲什麼他去幫你而不是幫其他人 而且第三個點在於說 BAT這種大公司裏面 部門牆是客觀存在的 一個人的能力的很重要的一部分 就在於說你能夠主動的走出去 去打破這些部門牆 這也是你個人能力的一種體現 因爲我們會知道 在BAT這種一線的互聯網公司裏面 有一個很有意思的現象 到了吃午飯的時候 員工們要麼跟自己的老闆一起吃飯 要麼就是請其他部門同時吃飯 本質上這是一種刷臉的行爲 爲什麼會有這樣的行爲呢 因爲對於越大型的公司而言 往往存在越來越多的跨部門的協調的工作 你對於手頭工作的優先級 可能對於兄弟部門 對於這些工作的優先級是不一樣的 那問題就來了 別人爲什麼要花自己的時間 幫你去完成KPI 那這也是爲什麼 很多騰訊阿里百度的員工 會花時間去請朋友們吃飯 或者請同事們吃飯 一起去團建 打破這種部門之間的部門牆 鼓勵不同的團隊之間 有更多的協作行爲 這一件事情 不僅僅對於其他部門同事很重要 對於你和你的老闆也很重要 因爲除了你在有事情 去跟老闆彙報的場合 在私下的場合 你也要去跟你老闆建立起 那種非正式的溝通機制 這算得上是在大型互聯網公司裏的 一種生存之道 其實我們前面講到的情感賬戶 它是一個比喻 比喻的是說 在每一段人際關係當中 我們都有雙向的情感賬戶 每個人都在網裏面存錢 同時也在取錢 每次我們兩個人互相認識的時候 就互相開了賬戶 斯蒂芬科維是一個很知名的 這種管理學的作者 在他的著作 高效能人士的七個習慣裏面 就提出了這樣一點 你必須要去把每一次人際交往 都看成是在別人的情感賬戶裏面 存款的一個機會 我們能夠在這個關係裏面 控制的就是自己的存款和取款 如果你一直不做存款的事情 只是單純的去取款的話 可能會有一些負面的一些效應 因爲你沒有辦法控制 別人是否去存款 你可以控制的是自己 你的行爲 你的思想 你的語言 去產生一些往對方的賬戶裏面 存錢的一個行爲 你給別人存的錢越多 別人就越能理解你 你就能夠獲得對方的信任 解除誤會 擴大自己的影響的範圍 所以說科維博士也講了 通過人際關係的存款 通過幫助別人 你可以建立起自己和他人的 這種安全感和信任感 激發出一些好的品質 比如說自律創造 常見有這麼樣一些方法 可以幫助我們去往情感賬戶裏面 去充值 第一是理解他人 真正設身處地的站在對方去 看待問題 如果我們想要去獲得別人的理解 首先你要先去理解別人 站在別人的角度去分析和處理問題 你纔會得到別人的諒解 我們這一節課講的是進度彙報 進度彙報的過程當中 不可避免的 要涉及到其他部門的同事 你的彙報裏面 怎麼描述他們的貢獻 他們的彙報裏面 怎麼描述你的貢獻 考驗的就是你們互相理解的能力 第二塊往賬戶裏面存錢的方式 就叫做注意小節 在人際交往 包括說在進度彙報過程當中 有一些看似無關緊要的小節 比如說你一不小心 說了別人的一個不好的地方 那或者是沒有去給別人 這個有一個禮貌的待遇 比如說你沒有提前告訴他 這個會議什麼時候開 馬上就打電話叫他來 就沒有體現出你對他的尊重 那這樣的一些問題 就會消耗對方的情感賬戶裏 你的存款 你會發現 每個人其實都有這種細膩的情感 他們都希望自己得到別人的重視 所以對於我來說 哪怕在彙報這樣一些小事情上 也是要去用心的 而不僅在大的內容方面 你要用心 同時你對於其他兄弟部門 對於你彙報的感受 你也要去用心 我們繼續往下看 你會發現說 信守承諾 也是一個很重要的 往情感賬戶裏面存錢的方式 那信了 其實就是一個存款的很好的方式 比如說你答應別人去做一件事 然後你真的去幫他做了 那這就是一個很重要的一個點 你信守了承諾 那你就在對方的賬戶裏面存了錢 你就可以建立起一個良好的互信的關係 那如果你背棄了承諾 那實際上你就會透支你的存款 造成一些很大的問題 第四種往情感賬戶裏存錢的方式 是表明期望 對於相關的人 你可能是有些期待的 你認爲說可以不告訴他們 他們也知道你對他的期待是什麼 但是我要跟你講 不行 你必須要明確地告訴對方 你對他有什麼期待 這樣對方理解了你對他的期待 你對他提出的要求 實際上就是把這些問題都挑明瞭 對方也就明白你對他的期望是什麼 那誤會也會減少 信了也就會增多 問題更容易得到解決 也就更少會引起誤會 第五種方式 講的是正直 你作爲一種正直誠懇的一個個體存在 已有的這些存款就不會貶值 你不在背後去說別人的壞話 對別人保持一個尊重的心 不僅僅可以贏得對方的性能 也會贏得其他人的性能 所以說進度彙報這件事 看起來是一種很正式的溝通 但實際上你也要注意 在一些非正式的場合裏面 去在相關的一些兄弟部門 相關的一些聽彙報的老闆那裏 多做一些情感上的存款 當你正式的去做一個進度彙報的時候 才更容易得到他們的支持 好 我們再來看第二點 日報月報和季報分別看什麼 一般來說 老闆對於新聞的耐心只有三個月 要麼要出結果 要麼你就要走了 其實不論這個員工是職場新聞還是管理層 你的級別越高 老闆留給你熟悉的環境的時間就會越短 我跟很多管理者交流過 包括我自己有的時候也會去看 我們團隊成員給的一些日報月報和季報 你會發現有一個背後的核心邏輯講的是什麼 日報我們看的是你這個人的行爲 月報看的是思考 季報看的是結果 爲什麼是這樣的一個邏輯 核心的點就在於說 一天一天的工作 其實主要看的是你的時間花在哪 你花時間的這些事情 跟我認爲重要的事情是不是一致的 你是不是花了一些時間 在我認爲不那麼重要的事情上 那說明你的方向就有偏差 那我作爲管理者 我就要指出來 你這個行爲跟我的預期是不一樣的 我希望你能夠調整到這個方向上來 月報是一個相對長期 但還不是特別長的一個彙報的週期 那在這種場合下 作爲管理者和老闆 主要會看你這一個階段 有沒有一些思考 對於策略 有沒有一些調整 有沒有一些新的思路 那它的時間並不是特別的長 比如一個新人來了 你來了一個月 我對你就要求有一些結果 其實還是太短了 但是在更長的一個時間週期 就是在季度 這樣的一個三個月的工作週期裏面 我們就會看你做一個下屬 去負責的一個項目 有沒有一些關鍵性的進展 如果沒有 我們就認爲你是浪費了時間 或者是你這個人的工作能力 可能有問題 所以大家特別要注意 在日報裏面要突出你的行爲 跟老闆的思路是一致的 在月報裏面要突出 你自己對於當前的工作 有自己的思考 季報裏面要突出 你當前項目上所取得的成果 當你理解了老闆的邏輯 你就會發現日報 月報季報 這三件事情會變得更加的容易 而不是更加的難 常見日報的模板 我們這裏可以看一下 一個是當前的工作 第二塊是明天的工作 第三塊是你已經解決的問題 第四塊是待解決的問題 第五塊是意見和建議 其實基本上日報 它是一個很簡單的 一個即時的彙報 所以策動的是行爲 你今天干了什麼 你接下來要幹什麼 包括說 你有沒有一些小的思考的點 或者一些改進的建議 我們來看一個小的例子 這是某一個做新媒體運營的同學的 他的日報 他的當日的工作 就是對ABC三個商家去做一個採編 同時已經採訪了某一個商家 對這個商家的文案 進行一個後期的編輯 他把這三個工作都已經做完了 明天準備做什麼 明天是有一個新項目 這是一個新店開業的項目 需要他去做籌備 待解決的問題 是新拓展的商家 排期還未定 需要老闆協調定下來 接下來那幾個簽約的客戶 什麼時候去採訪他們 那建議是什麼呢 他的建議講的是 爲了搞件的質量 建議主編去統一排期 留出兩天以上的時間去準備採編 你就會發現 我作爲老闆看了這樣一個日報 我就會想 他一天寫了兩篇採訪 還編輯了一篇採訪 這個工作量是相對比較飽和的 因爲你去編輯一篇文章 可能需要的時間是兩個小時 寫一篇文章 大概也需要兩到三個小時 還有現場採編的時間 所以我能算得出來 他基本上一天花了七到八個小時 在做手頭的工作 而且他還花了至少半個小時到一個小時 去想手頭的工作 有哪些可以改進的地方 我就會知道說 這個編輯的工作度是比較飽和的 我們再來看一下 常見閱報的模板 這是某一個部門的閱度總結 比如說他可能有這麼幾塊 有線下課 有用戶增長 還有線上的內容的生產 包括說一些渠道的拓展 你會發現每一件事情 他有所謂的工作事項 工作狀態 負責人 進展和下一步計劃 這些要素 你會發現 在做閱報的場合裏面 有一些注意事項 除了前面講到的 你要有這些要素 你在幹什麼 狀態怎麼樣 負責人是誰 進展怎麼樣 下一步準備幹嘛 這些要素以外 你還要注意 他有一個排序上的東西 領導重點關注的事情 要排前面 比如說領導關注收入 可能哪些事情跟收入有關 可能是銷售 可能是廣告 可能是線下課 你就把這些事情排前面 如果領導關心的是用戶增長 你就應該把什麼群列變和互推 這樣的一些事情擺在前面 同時在閱報裏面 有一個需要注意的特點 就是不需要把所有的工作都列上 例行的工作其實可列可不列 以前我在國企裏面接觸的時候 你就會發現 國企裏面是有很多這種日例行工作的 最後大老闆就說 你們這些例行工作就別列了 列一些重點項目 和一些有創新的項目出來 否則的話 你一天到晚 每個月就是把數字改一改 我不覺得你們這個部門 有什麼新的貢獻 或者一些成長 第三個點 你會發現 對於已經開始的工作 你在彙報的時候 在閱報裏面彙報的重點 其實是這些項目的進展 對於沒有開始的工作 下一步彙報的重點 其實就是計劃 你準備怎麼去做 你的思路是什麼 準備什麼時候去做 所以你會發現 他們兩個車重點是不一樣 已經開始的工作 重點是進展 沒開始的工作 重點是計劃 相應的 其實對於一個正常的部門而言 你一個月的重點工作 如果超過5件的話 我覺得可能就有點多了 你的例行工作可能有10件 這都是正常的 但是你的重點工作超過5件 你一個部門資源和能力 畢竟是有限的 重點工作太多 就意味着不聚焦 你就很難把一些工作做得很好 包括說老闆去看你一個月度的報告 也會覺得說 你們忙忙碌碌一個月 都不知道你們在忙些啥 我們去看第三個點 叫做立項彙報 這樣的一個場景 在立項彙報這個場景裏面 有一個重點要跟大家講 就是多用假如多描繪願景 因爲公司高層之所以願意掏資源 去支持你去做一個事情 一定是這個項目去做了之後 有一個光明的前途和未來 否則的話 他支持你去做這個事情的意義 是什麼呢 對吧 那去支持你做一個 註定會失敗的項目 那肯定沒有公司的高層願意去做 那你就要通過你的感性的描述 和理性的論證 包括說舉事實 講例子 告訴老闆 你做的這件事情 是有80%甚至90%的概率 是能夠做成的 我們來看一下立項彙報 這件事是不是有一些套路 有主要有這麼幾個部分 第一塊講的是你的整體的 新項目的意義 那你的項目的目標是什麼 這個項目目標要符合smart的原則 就是說他要具體量化 可衡量可達到 而且他有時間上的限制 項目的負責人 項目的相關人 包括說誰來出資源 都是很重要的點 那第四塊講的 就是你的核心的打法和策略 比如說你在什麼時間節點 要在什麼戰場上 投入多少錢 投入多少能力 最後你這個項目 有沒有一些日常的溝通機制 去保證這個項目能夠正常的運作 我們來看一個典型的例子 這個典型的例子 就是某一個外賣的立項彙報 而當時他彙報的這個意義 講的是解決的是我們團購業務 最後一公里的短板 用外賣和團購業務 做一個組合 來形成業務的護城河 因爲當時這個品牌 已經是團購領域的第一名 但是他們可能會面臨新的挑戰 這個新的挑戰 可能就來自於說外賣 那這個項目的目標是什麼呢 在半年之內 做到1000萬的日貨用戶 三年之內 做到1億的日貨用戶 項目的相關人 是從已有的團購的團隊裏面 拉三個核心的成員 其他人員去新招 預算是足夠的 儘管招人 關鍵打法講的是什麼呢 是模仿現有的外賣市場的領導者 餓了嗎 同時充分利用公司的這種 高效的運營優勢 初期先去驗證模式 後期快速的擴張 來拉垮對手 比如說對手開10個城市的線下站 我們就開50個 對手開50個 我們就開200個 直到對手的儲備人才跟不上的時候 我們再用鐵軍的文化 用戰場練兵的這種優勢 去打垮他們 就是說對手沒有辦法 按照你的節奏去競爭的時候 你就很容易在這個擴張的版圖上 拉開和對手的差距 當你的差距 把對手甩得越來越遠的時候 勝負就已經到了 可以去區分的一個程度 那這個項目有哪些重要的里程碑呢 先用電話的方式 去搭一個初始的運營團隊和服務流程 去找到我們的第一個 這個外賣的客戶 初步驗證了需求之後 從北京的某個區域開始 噹噹日的訂單達到1000份以後 我們準備去上線 我們的第一盤產品demo 開始運營第一座城市的業務 同時當我們的營業額達到一個 比如說幾百萬的流水之後 去拿總部的支持 快速地在兩年內 擴張到100座城市 打垮對手 把整個的市場佔有率 讓我們能夠做到50%以上 能夠是對手的幾倍 那這個就是一個典型 而且不錯的立項彙報的案例 你會發現最後 這個外賣真的做的也不錯 也就是我們所看到的 美團外賣的雛形了 美團外賣做的很好 把餓了嗎 也打壓的有點厲害 其實你會發現 你在初期的項目立項的過程當中 就應該把你的一些願景 一些資源 一些想法 一些設想 包括說打法 都清晰地呈現給老闆看 這樣的話 你纔可以從老闆那拿到 以億爲單位 甚至以十億爲單位的資源和預算 雖然說老闆也知道 你對於有些細節 可能想的不是那麼的細 但是他最怕你沒有一些 關鍵性的思路 有些東西是允許是錯的 但是如果整體的思路是缺乏的話 他不會給你資源去做這個項目 好 我們來看第四點 里程碑彙報 在我看來 它有很重要的意義 就在於說明確當下的節點 讓所有的相關方知道 我們現在處在地圖上的什麼位置 里程碑彙報裏面有三個要素 當前碰到的問題 什麼原因導致你需要做一個解釋 最後有個結論 給出解決方案 其實里程碑這個概念 大家很好理解 就好比說我們拿一個地圖 從一個迷宮的路口出發 要走到迷宮的終點 那這個中間的過程 比如說你走到一箇中場休息的過程 或者拿到一個寶物的過程 就是一個里程碑 那接下來你的目標還沒有達到 你就要去看 我現在的位置和目標之間 差距是什麼 里程碑彙報有的時候 是用會議的形式去進行的 聽衆除了你們部門的老闆 還有兄弟部門的同事和老闆 這種場合下的里程碑彙報 還有個特別重要的意義 就是建立起不同部門的共識 讓他們把這件事情的優先級 也放在一個比較高的位置上 一方面你可以努力地告訴他 這個項目在更高層級老闆那邊 受到重視的程度 比如說這個項目是董事長 重點關注的項目 另一方面 你也可以從自己過往的 成功項目經歷出發 告訴對方 假設這個項目做到什麼程度 我們就可以拿公司的 這種業務突破獎 其實你會發現 對於一個領導者而言 他的技巧從來不是 以他個人的貢獻來衡量 甚至於說 有的時候不是以他 直接管轄的團隊的技巧來衡量 而是說 他直接管轄的團隊 和他間接影響的團隊 加在一起 整體的技巧來衡量和評估的 所以你就會發現 對於每一次項目里程碑的 這種彙報會議 都會是你做一個管理者 或做一個領導者 去統一共識 爭取兄弟團隊支持的最佳場合 相應的 你整合的資源越多 凝聚的共識越大 最後這個項目 成功的幾率也就越大 項目的成果 也會越發的引人注目 好 這裏我們給大家看一個案例 這個案例是講 互聯網加警務的一個案例 也是我之前輔導過的 一個騰訊的總監 他當時的一個案例 你會發現 他當時做了一個項目 叫做互聯網加警務的合作項目 最後用一個落地的峯會的形式 在蘇州這個地方 開了一個首屆騰訊互聯網加警務峯會 在這個會上 他們正式發佈了互聯網加警務的 七大解決方案 包括說公衆服務 智能交通 社會治安 警務協同 冷臉和聲 反欺詐 警務雲 蘇州的警方 就把蘇州作爲一個樣板城市 打造了一期項目和二期項目 一共有66個功能點 比如說像交通違法的處理 智能出行 移車 開鎖求助 出入境的辦事服務 等等很多創新的應用 兩個月的推廣 爲警務用戶達到了70萬 訪問量超過200萬 你會發現 他這樣的一個里程碑的應用 就是在政務服務的場景裏面 去把公安服務 這個最頻繁的一個業務 去打破了它發展的瓶頸 因爲傳統 你會發現警務這塊的業務 它是有辦公時間 辦公場所 人員數量 辦事流程的制約 就會出現辦事大廳裏一堆人 流程很繁瑣 排隊消耗時間長 交費渠道少 業務知識不普及的問題 會影響到公安的效率 那騰訊 就是我的輔導過的總監 他現在已經總經理 他就通過推動和公安部門的合作 挖掘了警員的需求 提供個性化的警務方案 來幫助警務服務 有一個模式升級 所以你就會發現 他通過這樣的一個彙報 就會讓身邊的這些同事 就可能是有做警務的 有做互聯網家 有做技術的同事 去知道 原來這個團隊 已經跟蘇州市政府 做了一個樣板出來 那說明我們整個 大的互聯網家警務的項目 已經取得了一些 階段性的成果 那接下來 他們可能會希望 我們在雲計算資源 樂利圖 包括說安全信息 信息安全等等 這樣的一個方面 去加大支持 那相應的各個兄弟團隊 就比較願意 而且比較能夠 去多協調一些資源 來支持你們 大家能夠理解 這裏面的邏輯嗎 就是你通過 里程碑的彙報 讓大家知道 我們做的一些項目 已經階段性的 得到了客戶和老闆的認可 那對於兄弟團隊而言 他就更願意去支持你 因爲你這個項目 已經階段性的做成了 而且接下來 可能會出更大的成果 他們就更願意去出資源 當然你可以在這個彙報裏面 再加上我希望什麼什麼團隊 什麼什麼團隊 怎麼去配合我 這裏面有一個 很有意思的故事 可以跟大家分享一下 某位騰訊的VP 經常會問下屬三句話 現在我們討論的是 過程還是結果 對方不配合 是能力問題 還是意願問題 不要告訴我要做什麼 而是要告訴我怎麼去做 其實你去想 在里程碑這樣的 彙報的場景裏面 很多時候 你也可以用這三個問題 去問一下自己 我們現在在分享和討論 到底是過程還是結果 如果是過程的話 那就應該關注於說 怎麼樣推動過程的 往前走 去拿到結果 兄弟部門 他不配合我 如果是能力問題 我們就去幫助他 如果是意願問題 我們就想辦法去激勵他 或者是藉助於老闆的資源 去壓他 那做什麼這件事 其實你在里程碑 彙報的這個過程當中 其實大家都已經差不多知道 怎麼做 往往是里程碑 彙報的場合裏面 所需要重疊解決的問題 第五點給大家講一個 跟彙報有關的一個概念 叫做三種類型的員工 道勝和夫 是一個很知名的 商業思想家 也是一個很知名的企業家 他在他的著作裏面 把人分成了三種 第一種是點火就着的 可燃型的人 第二種是點火 也燒不起來的 不燃型的人 第三種是自己就能燃燒的 自燃型的人 想要成就一番事業 你就必須能夠成爲 自我燃燒的人 其實我們前面講的是 進度彙報 進度彙報本身 就是一個絕佳的 向上級展示自己 積極形象的機會 如果你能夠讓老闆 看到你身上這種 自燃型的人才的特質 你的職業發展 也會變得更加的順利 很多參加工作的年輕人 會描繪自己的夢想 想要去想 我自己會變成 什麼樣的人 能夠幹什麼樣的事 但也還是有些人 相信虛無主義 不怎麼樂心 也不太願意去參與 一些重要的項目 不僅不燃燒 而且經常去給別人 潑冷水 那在企業和在 這種體育團隊裏面 這種人只要有一個 整個團隊都會變得 很壓抑 所以像這種 不燃型的人 就應該把他幹掉 那自燃型的人 可以多一點 而且再多一點 同時呢 他能夠去帶動 一些可燃型的人 自燃型的人 就是說 從來不會等到 別人吩咐了纔去幹 因爲有命令才工作 而是在別人 安排工作之前 自己就自發主動 積極地去 樂愛工作的這種人 所以這裏面 要跟大家講 在進度彙報 這個過程當中 也是一樣 你不能等到 別人催你去做 進度彙報 你纔去做進度彙報 而是你主動去想 我要去推動 項目的進度 所以我要去召開 進度彙報 包括說 里程碑彙報的 這種會議 來最大限度地 去推動項目的進行 把自己的能量 最大限度地 發揮出來 讓整個工作 可以順利進行 你自己 也就在這個過程當中 成了一個 樂愛工作的 自然型的人 那怎麼樣去成爲 自然型的人呢 我可以跟大家講的是 你可以通過 四種方式 去成爲自然型的人才 第一 是不斷去樹立 新的目標 以高目標爲動力 第二 持續付出 不亞於任何人的努力 第三 不要用一些感性的煩惱 去影響自己 第四 嚴酷地鍛鍊自己 竹子其實是一種 草本竹 但是它能夠 長得比很多樹 還要高 原因就在於 它善於去總結 那對於我們個人來言 也是一樣 哪怕你經常犯錯 不要緊 你要經常總結 你也可以 長得又高又快 竹子爲什麼長得高 就是因爲 它經常總結 我們來總結一下 第七節課的內容 我們要多給老闆的 情感賬戶裏 存一點錢 老闆的思路是 在你的日報裏 看你的行爲 在月報裏 看你的思考 季報裏 看你所給的結果 立項彙報裏面的 五個要素 是項目的意義 目標 負責人 打法和里程碑 如何去成爲 一個自然型的人才呢 要以高標準 去要求自己 付出不亞於 任何人的努力 嚴酷地鍛鍊自己 竹子爲啥長得高 就是因爲 它善於總結 下一節課 我會告訴大家 怎麼樣去進行 風險彙報 當你的項目 進展不順利的時候 如何去扭轉 這個負面的局面