快來看看大家怎麼選

有一個故事讓我印象很深刻的是 巴菲特他說預算是整個企業中間 最重要的一個工具 但是傑克維爾奇非常痛恨 因為他說那個預算呢 在企業裡面就是 他限制了企業的最好的業績的發生 看一看就是大家是怎麼選的 如果你投這個巴菲特的請打1 然後如果你投傑克維爾奇的 就是我們打個2 我看了一下好像還是1是 比較這個 在主流的啊 如果讓我投一個票啊 是選1還是2呢 那我想先給大家講一個故事啊 那麼大家聽完了這個 自然的也就知道我到底是選1還是2 那這個故事呢 是我的一個老闆朋友 一個朋友他是一個老闆啊 在前幾年看到了新豐系統 這樣的一個很好的一個市場 他決定進入這個市場 所以他在我耳邊包括我們吃飯 包括就說哎 這個陳總我以後要做新豐系統了 我打算每一年生產銷售3000臺 所以他給我的信息就是3000臺3000臺 那麼有一天他就說 你能不能幫我規劃一下 我說好啊 那你把我所需要的信息都給到 你有多少員工 你的價格 你現在銷售能力 你的生產能力 你的什麼什麼工資什麼成本都給了我 然後算完了以後 那麼他最終的生產和銷售能力 根本就不是3000臺 就是2000臺 他說啊 陳總我以後再也不能說3000臺了 我說是啊 所有的信息都是你給我的 我又不知道你公司這些東西 我只是放到了我的這樣的一個 預算的系統裡面 我最後發現你的能力只有2000臺 這是第一個問題 那第二個問題是他有兩個產品 一個是嵌入式一個是移動式 我對他進行了一個分產品的 利潤貢獻分析 那他的嵌入式這個很掙錢 他的移動式 根本就不掙錢 那麼對於一家企業在你初創的時候 那麼什麼很重要 那你的利潤很重要 你要活下去 所以我說在你一開始的時候 你要把你的重心放到你 給你掙錢的嵌入式 而不是移動式啊 他在一開始是50%的來做 我說不能夠這樣做 這一點 另外的一個是 我要給他這樣的一個預算 最終出來一個利潤 那發現第一年利潤是虧的 第二年還是虧的 第三年還是虧的 我就做了三年三年開始虧的 他說哎呀怎麼虧了三年 我說這是你想要的嗎 他說這不是我想要的 我說如果你按照你剛才原來想的呢 你最終就是這樣的結果 只不過我提前用財務的數據 給你表現了出來 他說怎麼辦呢 我不想虧啊 好我說我們來看一下 首先你的利潤怎麼樣 是收入減去成本 收入是你的量乘以你的價格 你的量都定了就是2000 那我們來看一下價格 你的嵌入式價格多少 他說13888 那我說我們把這個價格提到14888 我們先不管市場接不接受 我把它提到14888 這個利潤馬上就變好了 價格就像是一個槓桿 你的價格提升10% 你的利潤可能會提升100% 甚至可能是更多 站在一個財務的角度 我先告訴你 你提升1000塊錢 對於你利潤的影響到底有多大 但是是不是要提升這個價格 你作為業務 你作為業務的老大 你要出去做調研去 這是我作為一個CFO 來給你提出來的要求 提了1000塊錢 對於你的銷售的變化到底有多大 你不要價格上就得銷量下得 它這裡面是有一個彈性的 我們再把我們所謂的預算 轉成現金流預測 會發現這家不大的企業 在接下來好幾個月 比如說明年的好幾個月 都是負的幾百萬 負的五百萬 所謂的負百萬就是你賬沒有錢了 在當時的這個月 你必須付出公司社保 供應商的錢 就意味著幾個月你沒有錢了 而且還必須要付出 因為你資金鏈斷裂 他說我給他說了 那怎麼辦 我說我給你一個方法吧 到那個時候在你手裡有那幾百萬 他說我手裡哪有幾百萬 我說你是不是向銀行去借 能借來的幾百萬 他說我也很難 我給你一個辦法 我說我們要來改變 你現在的這些想法 這些行為 比如說工廠 你要把它給買下來 那你為什麼不租一個工廠 從一次性的付出去 你的工廠可能要七八百萬 那我乾脆我現在就租它 我每個月支付個幾萬塊錢 那麼我是不是就可以避開 那明年的那個現金流斷裂的 這個巨大的風險 或者是你的機器設備 你為什麼要買 那你為什麼不融資租賃 這些東西是不是就改變了他的方法 那麼我給他做了一個非常 我認為非常簡單的賬 其實就是個預算 那麼告他什麼 第一 你的能力不是你想的三千 只有兩千 第二 你要把你的更多的精力 放到你給你帶來利潤的那個產品 於是你的欠是 而非你的提供是 第三 你的價格 你的價格不能夠定那麼低 它會影響到你的利潤 但是是不是要這麼定 你要做調研 第四個問題是你的現金流 在未來會出現斷裂的風險 你在現在你的那些大規模的支出 包括廠房 包括你的機器設備 你要租 或是融資租賃 大的框架我都給他弄好了 那麼大家聽了以後 是不是覺得他有價值 所以很多人會說 是不是我小企業 我就不需要預算 那麼那家企業就是一家很好 很小的企業 按照他的想法 那三千臺去做唄 廠房也租了 什麼也弄了 價格也定好了 你到時候怎麼改 你現金流也斷了 不就倒閉嗎 所以說我覺得預算是企業最重要的管理工具 我極其贊同巴菲特的這樣一個