獨家你的失败，真的不是别人的错 海豹突击队的《极端责任》法则

大家好,歡迎回到夜讀時光,我是 Moon 今晚,我想帶你讀一本非常硬核的書 Extreme Ownership 中文常翻譯爲 極端責任或絕對領導 作者是兩位前美國海軍 海豹突擊隊軍官 Jocko Willink 和 Leif Babin 他們曾在伊拉克戰爭中 最慘烈的戰場之一 Ramadi 帶領海豹部隊作戰 那是一座每天都可能爆炸 槍戰、伏擊的城市 在那裏 領導力不是升職加薪的問題 是 今天你的決策 會不會讓人活着回家 後來 他們退役 創辦了領導力諮詢公司 把戰場上的原則 帶進企業、團隊 甚至家庭關係 而這本書的核心只有一句話 領導者 必須爲一切負責 不只是成功 更包括失敗 今晚 我們慢慢聊聊 這本書到底在說什麼 它爲什麼會改變 那麼多企業領導者 因爲什麼 它其實也能改變 我們每一個普通人的生活 第一章 真正的領導 是對所有失敗負責 我想先講一個 讓人心痛的故事 2012年 Joko在伊拉克拉瑪迪帶隊執行任務 夜裏槍火交織 他們遭遇猛烈攻擊 他們以爲是敵人 “mujahadeen”（武裝分子） 結果發現 “友軍誤傷” Friendly Fire 混亂中 一名士兵犧牲 那一刻 作爲現場最高指揮官 Joko只有一個念頭 一切都是我的責任 注意 他可以推給情報失誤 可以怪通信問題 可以怪夜間視線差 可以怪戰場混亂 但他沒有 他承擔全部責任 你猜結果是什麼 他沒有被撤職 反而繼續留任 因爲他的上級知道一件事 每個領導都會犯錯 但只有真正的領導者 敢承擔 Moon 想問你一個問題 當事情搞砸時 你的第一反應是什麼 不是我的問題 是市場不好 是同事不給力 是客戶太難搞 我們太習慣解釋 太習慣找理由 太習慣保護自尊 但真正讓團隊崩潰的 從來不是錯誤 而是推責 Joko說過一句很震撼的話 沒有糟糕的團隊 只有糟糕的領導 當領導抱怨環境 團隊也會學會抱怨 當領導推卸責任 團隊也會開始找藉口 但當領導說 這是我的錯 我們怎麼改 整個氛圍就變了 責任感 是會向下傳遞的 第二章 如果你不相信任務 你的團隊也不會 有一次 上級命令Joko的 精英 SEAL 部隊 必須和剛成立的 伊拉克軍隊一起行動 他心裏第一個反應是 開什麼玩笑 他覺得對方訓練差 裝備差 還不可靠 但他沒有立刻反對 他去問 爲什麼 後來他明白 這是爲了 最終讓美軍撤出伊拉克 必須培養當地軍隊 一旦他理解了戰略目的 他才真正相信這個任務 然後 他才能讓自己的隊員也相信 這讓我想到一件事 很多公司裏 員工常說 我不知道老闆在幹嘛 這個決策根本不合理 但問題是 你真的搞懂 背後的戰略了嗎 作爲領導 你要兩個選擇 在團隊面前抱怨上級 或者 搞清楚邏輯 然後堅定執行 如果你自己都半信半疑 你的團隊一定會更懷疑 這在企業裏特別常見 領導在會議上說 總部這個決定 我也覺得奇怪啦 完了 團隊立刻失去信心 極端責任的意思是 如果你不理解 你去問 如果你不同意 你溝通 但一旦決定執行 你必須全力支持 因爲領導 是信念的放大器 第三章 同事不是敵人 cover and move的真正意義 我想帶你回到伊拉克的Ramadi 那是一座白天走在街上 都可能被狙擊的城市 Leif Babin帶着自己的 行動結束後 他們突然發現 沒有支援 沒有後備 敵人隨時可能出現 唯一能撤退的方式 是 在大白天 穿過整座城市走回基地 你可以想象那個畫面嗎 陽光很刺眼 街道空曠卻危險 每個窗口 都可能藏着槍口 敵人出現的概率 幾乎是 隨時隨地 但他們還是走了 一步一步 神經緊繃 高度戒備 奇蹟般的 他們安全回到了基地 聽起來像一次成功任務 對嗎 但回到基地之後 Babin才意識到一件事 他犯錯了 其實 當時附近有另一支Seal小隊 距離不遠 完全可以提供火力掩護 但他從頭到尾 都沒有請求支援 爲什麼 因爲他太專注在 自己小隊的問題上 他只想着 我們怎麼安全撤離 我的人不能受傷 我必須自己搞定 他忘了一件 最基本的戰術 Cover and Move 這在Seal裏 是最核心的原則之一 什麼意思 簡單講就是 你掩護我 我前進 我掩護你 你推進 團隊之間必須互相支撐 不是各自爲戰 不是單打獨鬥 Babin後來反思說 那次任務 他把自己的小隊 暴露在了不必要的風險裏 不是因爲敵人強 而是因爲 他沒有把團隊當成網絡 Mom想問你一個問題 在公司裏 你有沒有這種情況 部門之間互相防備 信息不共享 資源不借 甚至互相競爭 市場部覺得運營拖後腿 運營覺得銷售亂承諾 HR被當成麻煩製造者 但真正的敵人是誰 是外面的競爭公司 是市場環境 不是隔壁部門 Babin在後來 做企業諮詢時發現 很多公司內部團隊 正在違反Cover Animal原則 他們不是在對外作戰 而是在內部消耗 這就像在戰場上 你明明有隊友可以掩護 卻堅持一個人重逢 危險增加 效率下降 士氣崩潰 真正成熟的領導 會做三件事 第一 主動溝通 第二 主動尋求支援 第三 主動給予支持 求助不是軟弱 是成熟 有些人覺得 我自己扛比較厲害 但在高績效團隊裏 英雄主義是危險的 真正強大的團隊 不是每個人都很強 而是他們連接得很緊 Cover Animal 不只是戰術 它是一種思維模式 你不是一個人 你永遠不是一個人 第四章 在混亂中 誰能保持清醒 那是凌晨 Ramadi的夜 不是安靜的黑 而是一種隨時會爆炸的黑 Baben帶着Seal小隊 從一棟建築撤離 他們準備跳到 隔壁建築的屋頂 看起來是屋頂 踩下去的瞬間 塌了 那不是屋頂 只是一塊鋪在空隙上的布 一個隊員直接墜落20英尺 重重摔在地面 受傷 暴露 深陷敵區 你可以想象那一秒鐘嗎 耳機令是急促呼吸 遠處可能有敵人 出口位置 還有未確認的炸彈 所有問題同時爆炸 這個時候 最危險的不是敵人 是慌亂 很多人一慌 就會試圖同時解決所有問題 救人 防守 排爆 清點人數 呼叫支援 大腦會過在 但Seal有一句話 Relax Look around Make a call 放鬆 觀察 做決定 他們有一個原則 Prioritize and execute 優先排序 然後執行 Babin強迫自己冷靜下來 她問自己 現在最重要的是什麼 不是傷員 不是炸彈 是安全 第一優先 確保沒有敵人壓過來 第二優先 接觸傷員 第三優先 清點人數 一件一件 沒有情緒 只有順序 你知道嗎 我們的人生 其實也經常像那塊假屋頂 你以爲一切穩固 結果突然墜落 工作出問題 家裏有衝突 健康亮紅燈 所有問題一起壓過來 我們想一次解決全部 結果什麼都做不好 真正成熟的領導力 不是永遠不出錯 而是在混亂中 依然能排除順序 某人想問你 當事情失控時 你會不會先讓自己停三秒 那三秒 可能決定一整件事的走向 第五章 真正的領導 從不賭怨氣 這是一場 人質救援行動 情報確認 一名伊拉克人質 任務本身已經極度危險 就在行動前幾分鐘 情報官補充了一句 人質周圍有炸彈 還有機槍碉堡 風險瞬間翻倍 你會怎麼做 很多人會說 取消任務 但巴賓繼續執行 不是因爲他魯莽 而是因爲 他早就假設最壞情況存在 作爲SEAL指揮官 他從來不會假設 敵人可能沒有炸彈 他永遠假設 有炸彈 有伏擊 有機槍 有未知風險 這不是悲觀 這是責任 他提前制定了預案 預設了撤退路線 規劃了火力壓制 所以當壞消息出現時 他沒有崩潰 因爲那早就在他的計劃裏 很多企業失敗 不是因爲意外 而是因爲 他們從未想過意外會發生 現金流會斷嗎 客戶會流失嗎 合夥人會退出嗎 領導的職責 是預想災難 不是製造恐懼 而是提前設計解決方案 真正的自信 不是 應該沒事 而是 就算出事 我也準備好了 第六章 當你抱怨上級時 先照照鏡子 有一次 八病盲的焦頭爛額 戰場 行動 隊員 安全 這時 他的上級不斷髮郵件問 細節是什麼 風險評估呢 替代方案呢 八病很煩 他衝進焦頭爛額的辦公室 說 他到底想幹嘛 難道不知道 我已經很忙了嗎 焦頭爛額的回答很冷靜 因爲你沒有告訴他 那一刻 八病意識到 上級不是來干擾 上級只是缺信息 如果他沒有提供完整計劃 上級當然會來問 我們在職場裏 常見一種心理 老闆不信任我 但很多時候 是因爲 你沒有給他信任 所需要的依據 極端責任意味着 你要向下負責 也要向上負責 你要管理你的團隊 也要管理 你的上級的認知 一個真正成熟的領導 不抱怨上級干涉 他會問自己 我有沒有把信息講清楚 我有沒有給出風險分析 我有沒有提供數據 我很想問你一個 很現實的問題 當你說 老闆不支持我時 你真的給了他 支持你的理由嗎 領導不是隻影響家屬 領導是向所有方向 擴散影響力 向下 向上 像橫向團隊 這纔是 Extreme Ownership 總結 Extreme Ownership 告訴我們 領導必須爲一切負責 團隊必須協作 壓力下要排序執行 風險要提前規劃 溝通要雙向透明 還有一個 非常實用的建議 Decentralized Command 分權管理 一個人最多 只能有效管理 6到10人 CO的做法是 小隊拆分成 4到5人小組 每組有負責人 讓基層領導做決策 但所有人都清楚大目標 這就是高績效團隊的結構 Mon想留給你一個問題 如果你把極端責任 用在生活中 會怎樣 當婚姻出問題 你說 是我的責任 我怎麼改善 當工作不順 你說 我還能做什麼 當孩子叛逆 你問 我哪裏可以更好 極端責任 不是自責 不是背黑鍋 而是掌控權 當你承擔全部責任 你就擁有 改變一切的力量 如果今晚的分享 對你有啓發 記得點贊 訂閱夜讀時光 在留言區告訴我 你最近一次 承擔全部責任的時刻 是什麼 或者 你最想在哪個領域 練習Extreme Ownership 我們下一個夜晚 再見