職場提升 優秀管理者挽留核心員工，錢、發展、尊重缺一不可

如果你的團隊核心員工突然提離職 我們怎麼樣挽留 而且還不會做出過分的妥協 我相信咱們做管理者的各位朋友 經常會遇到的問題就是團隊的變化 對吧 可能剛做管理的時候 尤其遇到自己培養很久 或者配合很久的核心員工 你對他也很用心 也很關注他 但是突然有一天他會跟你講說 不能在這接着幹了 你到底應該怎麼挽留他 對吧 然後怎麼去修復自己的心情 怎麼能讓自己 未來在面對其他員工的時候 你還能把這個隊伍給帶起來 這個問題今天我們一條視頻 給大家講清楚 而且大家也可以把它收藏 因爲我相信 只要你開始做管理 這種問題出現的頻率 肯定還會是有的 我們應該怎麼樣去思考這個問題 之前我們給大家講過一個三角 大家如果還記得 就是管理的三角 這管理的三角是什麼 首先我們要知道我們做事 目標方法這些東西要有 要聊得很清楚 第二我們得構建 去做這件事情的流程和系統 而這兩者結合在了一起 就構成了我們團隊的真正的競爭力 有了這兩者 其實我們擔不擔心 核心員工的突然離職 是不擔心的 因爲你在系統當中 已經做了足夠的沉澱 和榮譽的配備 可能其他的員工來接手他的工作 只是需要一定時間的熟悉 就可以完全接了 因爲你的流程是建立清晰的 你的事情也是規範好的 那自然就有了核心的競爭力 當然這個管理三角 還有一個詞就是人的問題 我們要去關注一個人的 他的動機 他的發展 他的優勢 他的期待 這個全部合在一起 就是我們管理的三個方面 而面對員工的突然離職 這個底線性一定要有的東西 就是事和流程 所以我覺得當一個核心的員工 突然離職的時候 你最優的平復心境的方法 就是趕緊評估一下 我有沒有東西能夠沉澱下來 我有沒有團隊的人能夠去接手 在思考了這個問題之後 再去跟這個核心員工去進行面談 效果會好得多 爲什麼 因爲你最差的策略是接受他的離職 但是提出一個要求 讓他把工作交接清楚 因爲他在交接這個工作的時候 從某些層面上 是不是就把這個事和流程 幫你去串了一遍 而且大家一定要記住 核心員工的離職 雖然是公司重大的損失 但是對於你其他團隊的員工 是不是一個職業上升 或者說進入核心崗位的機會 所以在這一點上 我們應該比較心態平和的 去看待這個問題 而且如果你本身就是平常 在構建這個核心競爭力的時候 你看這個問題可能會更加的客觀和全面 從而把真正你要跟這個員工面談的 所有的內容聚焦在他這個人身上 看看他爲什麼到底離職 以及我們能爲他再做些什麼其他的方法 其他的方面把他擺入下來 那一般情況下 我們怎麼去做這樣的一個面談呢 很簡單 我們要先去甄別一下 他離職的核心原因是什麼 那核心原因其實又有一個三角 就我們講的員工在公司裏 到底爲了啥在這幹活 其實我們都聽過這樣一句話 說一個員工離開一家公司 無非是三種可能 第一種可能 錢沒掙夠 他可能很多年沒有漲薪了 或者說他外面可能會有更好的收入的機會了 那他自然而然可能會選擇離開低薪的崗位 奔向更好的發展 這個就是人往高處走 是吧 那第二種情況就是除了錢以外 那就是沒有發展 錢倒是夠的 但是我人都快三十五四十了 我還在做一線的員工 我自己覺得自己的未來的職業競爭力會越來越弱 我是希望有所發展 是吧 那麼第三一點 有的時候就是基本的對人的尊重 所以我們經常說 這個人離開了公司 要麼是錢沒到位 要麼是發展沒到位 要麼是什麼 受委屈了 所以你就可以圍繞這三點 跟這個員工展開一個我們所謂的叫檢查單式的面談 啥意思呢 你就圍繞這三個問題跟他聊 比如說是不是對我們這的收入不滿意 而且開場的時候你說 反正這一次很有可能就是咱們最後一次聊了 但是我還是特別希望 不管代表我個人還代表公司 希望能把你挽留下來 所以我希望咱們的溝通是開誠佈公的 反正你說了些什麼 如果你真的執意要走 也算是對我們提了一個醒 對吧 我們更好地去整合我們公司的發展 打造更好的文化 是吧 那你就可以問他是不是錢沒掙夠 如果對方是講錢沒掙夠 這件事是不是就很容易了 那就是無非大家談一談 怎麼去掙更多的錢的問題 是不是 那掙更多的錢有兩種情況 第一種 這個員工本來真的就是能這個收入被低估了 那你趕緊給人家漲下來 尤其是漲什麼 漲底薪 這是一種可能 就是真的你這個員工就是市面上要掙8000塊錢的 你一直用人家用了5000 用了三年 這時候你不趕緊給人家漲個8000 爲啥 因爲只要沒漲到這個數 人家轉臉就走 因爲你給的本身就比市場低 所以如果要是真的底薪不夠 把底薪加起來 但是如果我們判斷出來說 他其實這個底薪可能在跟外面差不多的情況 但是他還有錢的需求 沒問題 我們去調整績效 多幹多得 咱們這個績效是不是公平的 這個績效在設計的過程當中 是不是給你足夠的支持 讓你能夠去完成這個績效的 我們都可以做以上的討論 所以錢的問題 圍繞底薪和績效 跟他具體溝通清楚就好了 他有訴求 我們可以給他提供機會 就這麼簡單 但反過來 我們還說了不要妥協的一點是啥 如果他要的錢 對於公司來講 就是一個巨大的支出 且是完全在合理性範圍以外 那我覺得肯定不是因爲錢的事 他想走 或者說他可能真的想多了 那需要他到市場上 感受一下真正市場的水溫 但是一定要記住要跟人民談錢 很多咱們中國的文化就是磨不開面 總是覺得談錢傷感情 談感情傷錢 那咱們就說破不讀 儘可能去談 而且在這各位管理者一定要明白一件事 包括老闆們一定要明白這件事 一個優秀的核心員工 他離開這個崗位 哪怕我構造了核心競爭力 我要再換一個同等能力的人去替換他 我大概花費的成本 是這個員工月薪的10倍 這個成本其實有很多的隱性成本 招聘 培訓 轉崗 重新調節整個的流程 崗位重新的重置 對吧 跟客戶方面的交代 很多的隱性成本如果你加在一起 大概就是這個員工工資的月薪的10倍 所以你以這個標準 再結合他在市場上大概能掙的大概是多少錢 其實在這一塊上你就可以做出多少的讓步 但是如果超過這個範圍 或者說你實在沒有方法 能夠滿足他的收入需要 那隻能遠接高送了 唯一提出一點就是把工作交接給我做好 所以這個是錢上的問題 那麼第二一點 關於發展層面上的問題 其實發展層面上的問題 要不斷的不要去跟員工講說 你今天做到這兒 明天你能做到那兒 對吧 因爲很有可能他不喜歡你給他畫的筆 不喜歡設計的這條路線 對吧 所以在這一定要問員工 你覺得他自己的優勢是什麼 所有的發展的起點都是基於優勢 他擅長幹什麼 他覺得自己想發揮哪方面的能力 那我們就要告訴他 是吧 那你這個想法我們已經收到了 你覺得你這個優勢在這塊 我覺得可能有這個崗位 未來可能更好 適合你 你覺得怎麼樣 或者說你覺得公司哪個崗位 可能非常的適合你 我們也可以把這個機會給你開放出來 讓你去試一試 而且你把工作交接好 對吧 咱們定好時間就給你轉過去 完全沒問題 甚至現在還有很多的靈活的這種 解決的辦法 比如說他兼職 他可以到別的公司上班 但是他兼職 我通過把勞動合同改成勞務合同 他仍然可以爲公司做出貢獻 很可能他只是太累了 他想這段時間休休假 沒問題 你休假的時候帶着活去 咱們把全職合同改成兼職合同 都是能解決的 但是一定要基於什麼 不是你公司需要他做什麼 而是說他想做什麼 在這一點上進行討論 但是在這又不能完全的徹底妥協 否則你在前面畫的餅巨大 對吧 你也是出於好心 但是後面餅做不出來 人家會覺得你沒有成績 那個底線是什麼呢 就是你得非常清晰的傳遞清楚 說是當你到了那個崗位 我們每一個崗位 會有相應的考覈的標準和績效 你轉到那個崗位勝不勝任 咱們今天要討論出來 一個非常清晰的客觀的 集一到兩個衡量的標準 那如果你到那個標準上不合適 那可能我們還得坐下來來談 你怎麼樣幫你去做調整 但是我堅決不能說 行你去了那個崗位 然後沒有去討論那個崗位 怎麼來評判他是不是合適 他是不是勝任 對吧 那就會出現的情況是 你好心給他轉了崗 但他在那個崗其實並沒有達標 你又要把他淘汰出去 再有一次非常撕裂的討論 所以在這一點上要基於優勢 但是同樣我們要明確什麼 這個崗位的績效和要求 這是關於發展層面的東西 第三點就是關於尊重 如果這兩點都討論完了 你其實還可以問問他 你對公司比如說文化層面上 同事的溝通層面上 領導方面你有沒有不舒服的地方 不舒服的地方講出來 我們儘量幫你去進行調整 爲什麼呢 很多時候並不是錢不夠 也不是發展不夠 而是他覺得他人格沒有得到尊重 比如說工作和生活的平衡 比如說領導的管理方式 比如說有些同事把他處理問題 可能沒有處理的特別好 那我們採用的方法是啥 我們可以幫他去進行調崗 調到別的團隊裏去 或者說我讓他單釐一塊 他來負責 他自己去組團隊 或者說他一個人把整個的某一個閉環給他做完 這都有可能來去讓他感覺到受到他的尊重 給他各種各樣的選項 以前我們說選項本身就是一種尊重 你讓他提一提 讓他講一講 但是在這也有一個底線 什麼底線呢 就是公司的制度和公司的價值觀 這件事情有可能是不能挑戰的 兩點爲什麼不能挑戰 首先第一 制度我一旦給他開了一個口子 我其他的同事這碗水就斷不平 而且會傳遞特別錯誤的信號 好像什麼in-now分配了 對吧 他架着他自己有能力 然後直接跟公司去做這樣的一個溝通或者是談判 公司在這一點上退讓了 那其他的員工會怎麼看 與此同時這也是爲他考慮 因爲他好似貌似得到了特權 如果我們這個制度對其他人還是一碗水斷不平 其他員工會覺得他有問題 當然這個制度如果能調整 我們當然願意去調整 向更好的方面調整 我們肯定也願意 但是如果這個突破了我們制度的一定的底線 我們覺得這個公平性出現了問題 那我們可能也得婉言地拒絕 然後第二 在價值觀層面上 這件事情幾乎沒有可以討論的餘地 爲什麼 因爲價值觀沒有對錯 只有不合適 就像兩口子最後鬧到最後不得不分手離婚 不是說兩個人誰對誰錯 而是說大家不合適 那不合適這件事情是非常底層的 而且在長期內是沒有辦法進行改觀的 而相反如果你在這一點上妥協了 你對公司的價值觀傳遞的信號就會非常的錯誤 那你完全可以鼓勵他說你要不要考慮去創業 我們可以投你 你的業務能力很好 我們可以考慮投你 但是你的確不適合在我們現有的體系內去做 原因很簡單 對制度 對企業的價值文化觀 可能會產生一定的波動 沒有對錯 但是會產生波動 所以這一些把它聊清楚了以後 基本上你就能清楚怎麼樣幫他在公司當中 做出相應的調整 讓他舒服一些 這是基於他個人力 但與此同時我們可能也還要再問另外兩件事 第一件事 你覺得我們公司是不是目標沒給你定清楚 我們可以討論 因爲很多的員工的確不願意去浪費時間 在一個非常混亂的公司裏工作 天天這個目標今天變明天變的 這個目標沒有非常清晰的考覈 沒有非常清晰的指向 這種不行 對吧 第二 我們的流程當中 是不是這個團隊之間的配合 還有包括整個事物的推進 效率太低了 你也給我們提提意見 這其實哪怕最後你沒有留他 那我們經常說一句話 當然這個比方不恰當 叫人之將死 其言也善 如果整個會談他的情緒已經放下了 他給出的很多的建議 往往可能早就是公司的問題 但是其他的員工可能心裏想說 我在這反正是掙一份錢 也就沒有把這些問題真正的放在桌面上了 那恰好你抓住了這樣一個機會 就可以瞭解真正公司在運營的時候 你可能沒有關注到的一些盲點 然後如果你說我在這方面我們來做調整 你願不願意留下來 也是可以去談的 所以你可以發現在這個當中 我們一般離職面談會討論的核心的點 具體在這個業務層面上 就是討論事和流程 對於這個員工我們要去關心的 就是錢給沒給夠 發展是不是清晰的 以及我們有沒有給他足夠的作用 如果這些都聊完了 這個員工還是執意要走 我們要乾的一件事情 就是遠接高速 體面分手 爲什麼 因爲在一家企業的經營的過程當中 企業經營本身就是有階段性的 員工人生的發展本身就是有階段性的 我們千萬不要去思考的一件事情說是 這個員工一輩子要在這家公司幹 反過來每一個員工也不要有錯誤的想法說 我一定要在一家企業工作五年六十年 在現在這個時代 很多的員工一份工能幹個三年到四年左右 已經是非常不錯的 如果他在某一個崗位上幹了三到四年 還沒有發生變化 從某些層面上 要麼是公司沒有關注員工的發展 要麼是員工自己可能要反思一下 是不是有點不思進取了 OK 所以如果我們真正用這種動態的 長期的發展的員工看問題 其實我們並不會因爲某一個員工的突然離職 讓我們自己受到很多心緒上的波動 所以總體來說 從管理視角看問題 和從人激勵的視角看問題 都能夠讓我們在挽留上面做出相應的工作 我相信在座各位可能每次在管理的時候 都會遇到這樣的一些重大的棘手的問題 但沒關係 關注我們的賬號 收藏我們的視頻 遇到這種問題的時候 心亂如麻的時候拿出來看一下 順着這個理清自己的想法 因爲我相信在座各位都有自己非常好的想法 只是我們要把它理清 理清之後按照邏輯按照結構去進行操作 相信這個結果不會太差 OK 就是今天 給大家分享的內容 感謝各位的收看 我們下期再見