【清華大學】管理思維的邏輯（全10講） P8 - 8.8.08 【管理思維的邏輯】8. 創新與變革（一）

在這個模塊我們談一下創新與變革 創新與變革對每個企業每個單位 它的重要性是不言而喻的 但是大家也觀察到 現實當中真正創新變革做得好的 其實沒有那麼多 一些企業也著名的企業 行業的領先企業 也會面臨很多很多的問題 那麼問題在哪裏 究竟應該怎麼解決 我想我們通過幾個例子來說明 一個是產業層面 一個是企業層面 我們先說企業層面 企業層面我選了一個例子 就是柯達這個例子 我想大家都非常熟悉 我們通過研究發現 現在我們對柯達的很多理解 其實都是不太全面的 應該說是非常片面的 這個企業應該說是我最敬重的一個企業 我說了最重敬重 沒有加之一 大家可能就會問說 這個企業都已經倒掉了 你爲什麼還那麼敬重它 那麼我想舉一個數字 列舉一個數字 大家可能就知道 這個企業在1902年 一直到1976年 長達70多年的時間裏邊 它在膠捲和相機領域裏邊 佔的市場份額 是一直超過80% 這是相當了不起的一家企業 我曾經做過很多的調查 試圖再找出來另外一家 到現在爲止還沒有找出來 我曾經跟我的那些學生們做過實驗 我說你們回去找 如果誰能找到 我一定請你們吃飯 或者有別的獎勵 後來發現意大利的一個同學 他說老師我找到了一個 但是還達不到這個要求 那個企業也就是三四十年的時間 但是爲了獎勵他 我還是送給他一條非常漂亮的領帶 那個馬生理工學院的一條領帶 他也很喜歡 但說明呢 就是說這個真正能夠達到科達這樣的企業 它長期保持行業的領先地位 實際上是很不容易的 那麼但是爲什麼後來這個企業 也出了這麼大的問題呢 我想我們可能需要 做一些更深入的一些分析 首先呢 我們想說不是這個企業不創新 很多人認爲說這個企業啊 他那個就是不想創新 然後那個總想把他的傳統的 在膠捲方面的優勢保持下去 所以說呢 他當有了數字技術以後 還做了一個相機 試圖利用他的那個膠捲 這些認識呢 不能說一點道理沒有 但是從我們瞭解到的情況來講 其實不是這樣的 我就舉幾個例子 第一個這個企業啊 當聽到索尼在1980年宣佈說 我們很快就要推出來數字相機了 額科達的第一反應是說 The film is dead 就是呃 膠捲那個已經那個末日來臨了 所以他是非常清楚 這個數字相機對他的挑戰 那麼正是因爲有這樣一種認識 他採取了一系列的措施 來應對這個挑戰 你比如說在研究與開發上 他是大量投入 八十年代初到九十年代初 呃 十來年的時間 他投入了五十億美元來做研發 那五十億美元是什麼概念呢 就是這個企業 當時所有的就是同期 所有的研發費用的一半以上 那麼大家可以想象一下 就是數字相機 從八十年代初提出來 到真正發展起來 已經到了九十年代的末期了 就長達二十年左右的時間 在一個技術還 根本看不清他的前景的情況下 一個公司拿出來百分之五十的 研究與開發的費用來開發這個技術 那足以顯示出他對他的這個重視程度 這還不夠 他們認爲呢 說我們這個公司是做傳統的 這種業務的公司 不是一個高科技公司 當然這是他的謙虛 因爲做膠捲 做相機 其實都是高技術的 技術含量非常高的 那麼爲了改變這種情況 他們說我們要換掉自己的CEO 從摩托羅拉招了一個人 他們認爲那個摩托羅拉是做真正的 這個高科技的 最後把這個CEO也換掉了 而且他這個換掉了以後 做了一系列的組織上的調整 調整了戰略 成立了全新的部門 全新的事業部 來負責數字相機的業務的開發 而且他們的這個在技術上的成就 也非常顯著 比如說我們直到今天爲止 數字相機裏邊的 應該是最重要的技術之一 就是那個image sensor 就是科達開發出來的 大家還在用他這個技術 那從這個角度來講 不應該說他不重視這個東西 他其實是非常重視 他那個也是最早開發出來 數字相機的企業之一 但最後爲什麼這個企業倒掉了呢 我們感覺可能是兩個方面的原因 第一個就是他確確實實 在數字相機的競爭當中 輸給了他的競爭對手 但是這個輸給他輸給競爭對手呢 我理解更多的不是他本身的問題 或者說是他本身的問題 但是他沒有真正認識到根本原因所在 我們做了大量的分析 最後你會發現他把相機做出來了 但是呢 他的相機成本太高了 到2001年的時候 他每賣一臺數字相機 就會虧損60美元 也就是說他造的數字相機越多 就虧的越多 不是他不會造數字相機 而是他這個數字相機的成本太高了 但這呢就回到那個他的歷史 爲什麼他的成本會這麼高呢 因爲在歷史上 科達不是靠賣相機來掙錢的 他是靠賣膠捲來掙錢的 所以他從來就沒有把這個高質量的低成本的高效的生產相機 這樣一個能力給培育起來 等到這個數字相機來臨的時候 他實際上是缺乏這樣一種能力的 所以如果他早一點認識到這樣一個缺陷 或者他沒有這種能力 早一點關注這方面能力的開發 結果呢可能就會非常不一樣 那麼當然這裏邊呢 可能還有一點就是他實在是太不走運了 因爲他的競爭對手就是在數字技術 數字相機這個領域的競爭對手都是什麼人 就像索尼 美能達等等這些企業 這些企業就是電子企業電子企業 他們本來就是在高質量的低成本的高效率的生產產品方面 有他獨特的優勢 結果讓那個柯達碰到了一些這樣的競爭對手 那最後呢 就是在數字相機這個領域裏邊就失敗掉了 那回過頭來說 他其實還有一個非常大的失誤 就是傳統的業務也沒有保住 爲什麼沒有保住呢 不僅僅是說這個傳統業務總有一天會消滅掉 或者說非常重要的一個原因是 他把自己的市場份額丟給了日本企業 就是日本的富士 日本的富士從上個世紀六十年代開始進入美國市場 七十年代開始打自己的牌子 後來他的技術水平其實跟柯達已經不相上下了 他就開始打價格戰 說我的產品質量不差 我的這個成本 我的價格又比你低 我就用低價格的方法來把你那個打掉 大家可以想象一下 在一個柯達佔主導 絕對主導的美國市場上 一個企業跟他打價格戰 最終的結果是什麼樣的一個結果呢 就是柯達是毫無還手之力 因爲他只要降價 那麼損失最大的不是富士 而是柯達 這時候他其實是有一個選擇的 就是他應該學學富士 跑到日本市場上 就是在富士公司佔絕對主導地位的市場上 用同樣的方法來那個消耗富士 但是很可惜他沒有選擇 那最終的結果什麼結果 就是兩家的市場份額一點一點的接近 最後達到百分之五十五十的時候就均衡下來了 這個時候再打價格戰 對任何一家企業沒有任何的益處了 所以就停在那樣一個位置 當然了還需要指出來一點就是 大公司在組織變革組織創新的時候 都會面臨一個問題 就是往往過於自負 過於相信自己 柯達之所以輸給富士 有一個很重要的原因 就是一九八四年的奧運會 富士公司做了贊助商 柯達就沒有 他爲什麼沒有 其實他們內部的銷售人員早就指出來 說應該充分利用這樣一個機會 擴大自己公司的影響 但是他們的高層說了一句話 說我們不相信美國人民會買另外一個品牌的膠捲 大家可以想象 他是過於自信到什麼程度 這個是企業層面的一個例子 其實企業層面還有很多例子 比如說在手機裏邊 我們都知道 有些企業做得非常好 但後來就輸給蘋果了 其實也不是我們平時講的那麼簡單的原因 他自己不願意做創新 不是這樣的 但是時間關係 我們就不講更多的企業的例子了 我們再說一下產業層面的例子 產業層面的例子 應該說是也有很多 我們只舉兩個 第一個 IBM在個人電腦領域裏邊 應該說個人電腦不是IBM公司發展起來的 他應該說是充分利用了自己的影響力 自己的品牌 把產業給做大了 但是 等到八十年的末期的時候 IBM遇到了非常大的挑戰 像戴爾公司 Gateway這些企業 他們非常非常小 又有新的模式 對IBM造成了非常大的衝擊 但這裏面就非常有意思的一個問題是說 爲什麼那麼大的企業 面對像戴爾開始的時候 就他一個人 毫無還手之力 最後不得不把自己的個人電腦業務賣給聯想 就給處理掉了 他背後的原因究竟在哪裏 其實這樣的例子 不光是在這個領域 大家看看 自行車行業 其他行業其實都是一樣的 包括今天手機產業 面臨着同樣的問題 那麼他背後的原因 我建議大家去讀一本書 就是MIT的一個老師 麻省理工學院的一個老師 叫Charles Fine 也是非常著名的學者 他這個書的名字叫Clockspeed 應該現在還沒有翻譯過來的 但是我認爲值得一讀 他的最基本的觀點是 當一個產業進入到比較成熟的階段的時候 產品高度模塊化 技術相對比較成熟 這個時候 行業的領先地位 就是有可能會發生變化 原來的企業有可能被一些 特別擅長於做 就是效率生產效率特別高 然後不斷推出產品的這個速度特別快 這樣的企業來代替掉 而不在於說 這些企業它的技術創新能力 核心技術開發能力有那麼強 這一點呢 對於中國企業 特別是手機行業的企業 它的影響也是非常大的 比如說我們想象 華爲的未來是什麼樣一個未來 應該說 它的技術創新能力是非常強的 在手機方面 我可能會做得非常好 像小米 還有其他的企業 那麼也可以從這樣的一個理論 這樣的一個書裏面學到很多東西 對於這部分呢 我們就先討論這些